Waarom je een verandering tijdig moet inzetten

Wie een verandering uitstelt tot het moment dat het écht niet anders meer kan, legt heel veel druk op die verandering. Alles moet dan in (te) korte tijd worden doorgevoerd. Bij organisaties waar verandertrajecten hebben gefaald, zie ik dat dit vaak niet eens te maken heeft met hoe het traject inhoudelijk is aangevlogen. Er worden – heel verstandig – specialisten ingeschakeld die de verandering goed uitdenken en uitwerken. De plannen liggen er, zijn van prima kwaliteit en zijn afgestemd op de juiste niveaus. En ook het proces wordt zorgvuldig ingericht. Toch gaat het vaak mis. Enkele oorzaken:

  • Er is simpelweg te weinig looptijd om de nodige veranderingen één voor één op te pakken.
  • Twee (of meer) veranderingen worden tegelijkertijd geïmplementeerd zonder onderlinge afstemming of samenhang, waardoor medewerkers het niet meer overzien;
  • Er is onvoldoende tijd voor medewerkers om benodigde skills aan te leren;
  • Er is onvoldoende ruimte voor het managen van weerstanden.

 

De conclusie is dat een verandertraject nog te vaak lineair wordt benaderd. Het wordt gezien als een project met een duidelijk afgebakend begin en eind. ‘Als we x en y leveren, is het project geslaagd’. Een verandertraject verloopt echter maar zelden zoals je het vooraf schetst. Daarom pleit ik altijd voor duidelijke startkaders en mijlpalen, maar een wat vrijer proces. Er moet volop ruimte zijn om bij te stellen; om te doen wat op dat moment nodig blijkt en mogelijk is met de kwaliteiten die al in huis zijn. Kijk wat er gebeurt in een organisatie, in een team of bij een individu en acteer daarop. Maak telkens een mini-aanpak voor een kleine periode, evalueer, stuur bij en ga verder. Dan zul je merken dat een verandering eigenlijk nooit klaar is omdat er ná iedere stap borging plaatsvindt en je volgende stappen kunt zetten. Voortdurend doorontwikkelen dus, in het belang van (de continuïteit van) de organisatie.

 

Waarom loslaten belangrijk is

Door veranderingen niet, te laat, of lineair door te voeren, worden organisaties ingehaald door de realiteit. Ze worden verrast door ontwikkelingen van buitenaf. In veel gevallen heeft dat te maken met mensen in de organisatie die niet goed kunnen inschatten welke zaken uit het verleden nog helpend zijn voor een gezonde toekomst. Iets heeft hen gebracht tot waar ze nu staan en dat wil men dan koste wat kost vasthouden. Ik zeg daarmee niet dat je zomaar alles overboord moet gooien, maar je moet wel af en toe tijd en rust inbouwen om te reflecteren. Wat maakt ons sterk en uniek en moeten we vasthouden? En welke tradities, werkwijzen en gewoonten zijn niet langer helpend bij onze ambities? Het krampachtig vastklampen aan oude gewoontes maakt veranderen lastig tot onmogelijk. Ik snap het wel: vasthouden aan dat wat je succesvol heeft gemaakt biedt vertrouwen, stabiliteit, duidelijkheid en rust. Maar soms moet je als verandermanager een organisatie helpen om zaken los te laten.

 

Zo sprak ik een keer een medewerker van een bouwbedrijf dat internationaal opereert en waar inmiddels een paar duizend medewerkers in dienst zijn. Deze man werkte al zo’n 30 jaar bij het bedrijf dat ooit startte als familiebedrijf. Hij was verbolgen over het feit dat de directeur de medewerkers op hun verjaardag niet meer persoonlijk uitnodigde op de koffie. Dat het nogal scheelt of je op jaarbasis 20 mensen uitnodigt op de koffie of 3.000, leek deze man niet mee te wegen in zijn oordeel. Ik besef dat dit een extreem voorbeeld is, maar het schetst wel goed hoezeer mensen vast willen houden aan wat ze kennen. En daardoor niet altijd zien dat een organisatie evolueert en daarmee ook werkwijzen, gewoonten, bedrijfsvoering, leiderschapsstijl, etc. En dat die beweging nodig is om succesvol te blijven. Even bij het bovenstaande voorbeeld blijvend: de directeur in kwestie zou bijzonder weinig tijd overhouden voor strategische en bedrijfskundige aansturing van het bedrijf als hij alle 3.000 medewerkers ieder op hun verjaardag zou uitnodigen voor een bakje koffie en een stukje gebak, vanuit het argument dat het vroeger zo’n fijne platte organisatie was en dat deze traditie behouden moet blijven.

 

Eigenlijk kun je dit vergelijken met autorijden. Een auto bestuur je (als het goed is) ook niet door continu in je achteruitkijkspiegel te kijken. Tijdens het rijden kijk je door de voorruit om te zien waar je naartoe moet, hoe de weg loopt en of je moet bijsturen. En heel af toe kijk je in je achteruitkijkspiegel om te zien of er gevaar dreigt. Meer niet.

 

Een auto bestuur je ook niet door continu in je achteruitkijkspiegel te kijken.

 

Waarom je altijd even moet uitzoomen

Kijk bij het aansturen van een verandering primair naar de toekomst, is mijn advies. Niet alleen om de eerdergenoemde redenen maar ook – even terugkomend op de crises – om continu bij te sturen en tijdig aansluiting te vinden op wat komen gaat. Zodat je niet overvallen wordt door het heden of de nabije toekomst. En dat brengt mij op het volgende punt: het hebben over ‘de toekomst’ of ‘toekomstambities’ is wat abstract. Om ervoor te zorgen dat je de juiste weg inslaat, doen organisaties er verstandig aan uit te zoomen. Even buiten de kaders van de ingezette verandering treden. De context van de verandering zien en begrijpen. Om integraal te kunnen acteren, wanneer nodig. Soms zitten de bottlenecks namelijk niet in de verandering an sich, de aansturing of inhoudelijke keuzes die je hebt te maken. Soms zitten die in de bedrijfsvoering, cultuur en structuur. Een waarschijnlijk voor velen bekend voorbeeld: toen duidelijk werd dat de coronacrisis niet in een paar weken voorbij zou zijn, gingen organisaties massaal gebruik maken van Microsoft Teams. Bij het succesvol implementeren van deze voor velen totaal nieuwe manier van werken, helpt het om niet te denken in bestaande structuren en afdelingen. Verzamel uit verschillende afdelingen en teams mensen met uiteenlopende profielen en achtergronden, zodat een multidisciplinair team ontstaat dat vanuit verschillende invalshoeken met de vernieuwing aan de slag kan. Blijf je wél in de bestaande structuren denken, dan kom je vaak tot een weinig vruchtbaar compromis. Zo heb ik in organisaties gezien dat deze nieuwe werkwijze volledig werd ondergeschoven bij de IT-afdeling. Technisch werkte het allemaal prima maar vaak was er dan te weinig aandacht voor scholing, instructie, begeleiding en de meer ‘zachte kant’ van samenwerking. Werd dit project bij HR ondergeschoven, dan stond het technisch gezien op losse schroeven en ontstond er binnen de kortste keren een wildgroei aan sites, mappen en allerlei eigen systemen. Nog los van alle risico’s die dan ontstaan op het gebied van datasecurity.

 

Vooruit blijven kijken

Blijf dus voortdurend vooruit kijken en sta open voor verandering. Wees kritisch op wat je dagelijks doet. En creëer een cultuur waarin er ruimte is om nieuwe stappen te zetten, zonder dat het meteen een vastomlijnd project moet worden. Bijvoorbeeld door af en toe eens een nieuw element te introduceren in een bestaande werkwijze. Of de huidige manier van werken met enige regelmaat tegen het licht te houden. Want tegen de tijd dat je je af gaat vragen waarom je de dingen eigenlijk doet zoals je ze doet, loop je al achter op de heersende realiteit.