Psychologische veiligheid is geen vinkje voor de bühne

Niemand kon er meer omheen toen in 2017 de hashtag (en daarmee het topic) #metoo wereldwijd trending werd. Hoewel we in Nederland de ernst erkenden, relateerden veel mensen deze beweging nog aan de entertainmentwereld. Tot óók in de Nederlandse entertainmentindustrie ongewenste praktijken aan het licht kwamen. De omvang van het probleem werd pijnlijk duidelijk na de aflevering van BOOS in 2022 over misstanden bij ‘The Voice’. Hierna volgden in rap tempo voorbeelden uit het bedrijfsleven en de publieke sector. Daarmee werd psychologische (on)veiligheid opeens een alledaags thema: een belangrijk boardroomtopic en dus niet meer een ver-van-ons bed-show uit de roddelbladen.

Vanaf dat moment schoten cultuur-verandertrajecten en cultuur-onderzoeken als paddenstoelen uit de grond. Maar een organisatiecultuur verander je niet zomaar. Psychologische onveiligheid ontstaat namelijk niet van de een op de andere dag. Het is een diepgeworteld probleem dat geleidelijk ontstaat door de jaren heen. Het duurt dan ook een aantal jaren om een cultuur weer te veranderen. Met dát besef moet zo’n traject starten om te kunnen slagen.

Ongewenst gedrag: subjectief of niet?

Ongewenst gedrag is er in allerlei vormen en maten en wordt steeds zichtbaarder. De overduidelijke gevallen die binnen geen enkele norm vallen, zoals pesten, schreeuwen tegen collega’s, aanranding en fysiek geweld hoeven we niet te bediscussiëren. Die zijn te allen tijde fout. Maar welke opmerkingen kunnen wel en niet? Welke verwachtingen kan en mag je hebben? Die discussies zijn relevanter dan ooit.

Vijf generaties

Stel, je zet vijf generaties samen aan tafel die moeten samenwerken. Iedere generatie met andere normen, waarden en overtuigingen. Zonder teveel te generaliseren: verschillende generaties kenmerken zich door verschillende wensen en behoeften ten aanzien van werken, hun werkgever en samenwerking. Ze hebben doorgaans andere verwachtingen en andere normen. Waar de een vindt: ‘kan ik dan ook niets meer zeggen?’ vindt de ander ‘nu is de maat vol’. Het gesprek dat gefaciliteerd moet worden is een gesprek over deze normen en bijhorende grenzen.

Het gesprek over normen en grenzen

Een gesprek over normen en bijbehorende grenzen komt niet vanzelf op gang; zo blijkt vaak in de praktijk. Het zou een topic met hoge prioriteit moeten zijn vanuit een management of HR-afdeling. De nadruk moet daarbij niet te sterk liggen op alle verschillen; dat werkt juist polariserend terwijl er meer dan ooit behoefte is aan verbinding.

Het doel van deze gesprekken moet zijn het gezamenlijk komen tot een aanvaardbare definitie van een prettig en veilig werkklimaat. Dat details op individueel niveau verschillen, moeten we accepteren. Maar bij de basisdefinitie (of dat nu een verhalende vorm is of een compleet manifest doet er niet zo toe) moet iedereen zich senang voelen.

Cultuur is als een moestuin

Een aardige vergelijking die voor velen tot de verbeelding spreekt is die met een moestuin. Een moestuin moet je onderhouden. Je hebt een minimale basiskennis nodig van de planten, groenten en kruiden die je wilt laten groeien. En ze de aandacht geven die ze nodig hebben. De ene plant heeft meer water nodig dan de ander en waar het ene kruid goed groeit in zonlicht is het ander meer gebaat bij wat schaduw. Ook bodemkwaliteit speelt een grote rol. Want als de planten niet groeien (of er groeit alleen onkruid), zou het zomaar kunnen dat de bodem niet goed gevoed is of in het slechtste geval ongezond is.

Terug naar de werkomgeving. Die basisdefinities en -afspraken die eerder in dit artikel ter sprake kwamen zijn de voedingsbodem van een organisatie. Daarover moet je met elkaar – en met enige regelmaat – het gesprek voeren omdat dit het gezamenlijk denkframe vormt. Het zijn de randvoorwaarden die zorgen voor een prettig en veilig werkklimaat. Zie dat als bodemonderhoud. Alle planten, groenten en kruiden zijn de mensen binnen een organisatie. Iedereen levert weer iets anders, mits goed verzorgd. Verzorg je de tuin (de organisatie en haar mensen) niet of onvoldoende, groeit er binnen de kortste keren niets of slechts onkruid. Dat geldt ook voor cultuur: stuur je niet gericht op een cultuur, dan ontstaat er een. En dat is meestal niet de wenselijke.

De rol van de manager

Iedereen heeft invloed op een cultuur. Maar bovenstaande metafoor maakt het belang van goede managers pas echt zichtbaar. Het belang van managers die niet alleen sturen op resultaat en senior sparringpartners zijn op inhoud maar óók – of liever nog prioriteit geven aan – het ondersteunen van de teamleden. Die bezig zijn met: ‘Hoe kan ik het jou makkelijker maken?’ en ‘Wat kan ik doen om ervoor te zorgen dat je iedere dag met plezier aan de slag gaat?’.

Als die relatie goed zit, voelen en gedragen medewerkers zich heel anders dan wanneer zij zich onvoldoende ondersteund voelen. En alle individuele gedragingen bij elkaar opgeteld zegt heel veel over een organisatiecultuur. Om invloed uit te oefenen op die cultuur moeten alle managementleden (van bestuurlijk tot operationeel) het belang van hun rol inzien en willen bijdragen. Zij hebben namelijk een voorbeeldrol en zijn daarmee belangrijke cultuurdragers. Maar ze hebben ook nog eens de positie om op een cultuur te sturen die niet alleen past bij de gezamenlijke normen maar ook bij de organisatiemissie, -visie, -waarden en ambities.

Maak patronen zichtbaar

 Gedrag van individuen en groepen is dus belangrijk bij cultuurvorming. Juist dat maakt het complex en soms lastig te sturen. Want gedrag is hetgeen we zien van elkaar: handelingen, keuzes, aannames en stijl van communiceren. Zo vormen we een beeld van iemand dat we vaak moeilijk kunnen loslaten. Dat gedrag komt echter voort uit persoonlijke overtuigingen, waarden, achtergrond en meer. En juist dat weten of zien we niet van elkaar. Regelmatig zijn we niet eens bewust van ons eigen gedrag, laat staan dat we stilstaan bij waar het gedrag van een ander vandaan komt.

Cultuurverandering begint dan ook met het bewust worden van je eigen gedrag en begrip vormen voor dat van een ander. Wanneer je in teamverband hierover het gesprek aangaat kun je patronen ontdekken. Om vervolgens met elkaar te kunnen bekijken welke patronen helpen en welke niet. Het moeilijkste is het doorbreken van niet-helpende patronen. Een extern adviseur of een onafhankelijk persoon binnen de organisatie kan hierin een belangrijke rol spelen. Iemand die zelf geen onderdeel is van een patroon en dan ook geen ‘blinde vlekken’ heeft. Het doorbreken van patronen vraagt om actieve coaching in de praktijk en voldoende reflectiemomenten. Om zo met elkaar nieuwe, helpende patronen op te bouwen. Tijd is hierbij echt een cruciale factor. Dus geef zo’n traject ook echt prioriteit.

Omarm de chaos

Terug naar de #metoo-beweging: een écht toxische werkomgeving wordt niet zomaar positief en veilig. Het vertrouwen ontbreekt simpelweg om met elkaar een open en kwetsbaar gesprek te voeren. Gelukkig is het lang niet altijd zo erg gesteld met een organisatiecultuur. Veelal zit het hem in wederzijds onbegrip en een gebrek aan gezamenlijke normen waaraan iedereen zich wil committeren. In dit soort situaties is een cultuurontwikkeltraject zinvol. Start je als organisatie zo’n traject, realiseer je dan een ding: je kunt weinig tot niets plannen aan resultaat omdat het volledig draait om menselijk gedrag. Je weet immers niet of je volgende week donderdag geïrriteerd gaat zijn of juist euforisch. Probeer die houvast dan ook niet te creëren maar zet vooral in op een inclusief proces. En zorg voor kleine en overzichtelijke stappen en interventies. Neem de tijd om successen te vieren en maak zichtbaar wat goed gaat. Daar krijgen mensen meer energie van.