Overheden zijn al lang niet meer het enige type organisatie dat opgavegericht werkt. Ook het werken in programma’s (waarbij een team tijdelijk werkt aan het verwezenlijken van een eenmalig doel) is steeds vaker nodig door toenemende complexiteit van maatschappelijke vraagstukken. Stafafdelingen of -teams hebben vaak een vast takenpakket en lenen zich daardoor minder makkelijk voor fluïde constructies. Het vormen van een succesvol team kan dus als lastig worden ervaren door het tijdelijke karakter van de teamsamenstelling. We zien dan ook veel organisaties naarstig aan de haal gaan met tal van testen die inzicht moeten bieden in ieders profiel en complementaire talenten. Maar lang niet altijd is dit de sleutel tot succesvolle samenwerking.

 

Inzicht in elkaars profielen, talenten en valkuilen is niet de heilige graal die alles oplost.

 

Door het tijdelijke karakter van bijvoorbeeld een programmateam moeten werknemers steeds vaker wennen aan nieuwe collega’s. Er ontstaan nieuwe afhankelijkheden, nieuwe gewoonten, wisselende managers (en dus leiderschapsstijlen), noem maar op. En zeker waar: het kan nooit kwaad om inzicht te creëren in elkaars profielen zodat iedereen weet wie welk talent en valkuil heeft en waar je elkaar aanvult of mogelijk tegenwerkt. Het is echter niet de heilige graal die alles oplost. Dit is dus zeker geen pleidooi tégen de vele profieltesten maar een pleidooi vóór een meerdimensionale kijk op teamontwikkeling waar de veranderende arbeidscontext om vraagt.

 

Start met een heldere visie

Wil een team op papier goed kunnen functioneren, dan heeft het een doel nodig. Wat gaan wij met elkaar realiseren? Een duidelijke opgave- of opdrachtformulering lijkt evident maar dit cruciale startpunt wordt nogal eens overgeslagen. De opdracht of opgave is dan te vaag of abstract (lees: multi-interpretabel), het ontbreekt aan kaders of verwachtingen. Daarvoor geldt: make it SMART! Maar zelfs als dit kader staat, ligt er nog geen gezamenlijke visie. Teamleden moeten het namelijk eens worden over zowel het startpunt als de eindstreep én hoe daar te komen. Je kunt de beste professionals uit een organisatie bij elkaar zetten, maar zonder gezamenlijke visie gaat ieder zijn eigen weg en ontstaat er ten minste hoge mate van inefficiëntie.

 

Zonder gezamenlijke visie gaat ieder zijn eigen weg en ontstaat er inefficiëntie.

 

De denkfout die we veel teamleiders zien maken is dat een gezamenlijke visie automatisch betekent dat iedereen exact dezelfde visie moet hebben. Persoonlijke visies ten aanzien van een opdracht of een doel mogen verschillen op bijzaken, zolang ze maar complementair zijn op hoofdzaken. Juist als je die beelden bij elkaar brengt, afstemt en gezamenlijk interpreteert ontstaat er richting. Vanuit die richting kun je vervolgens het gesprek voeren over een logische verdeling van taken en verantwoordelijkheden.

 

Onderschat de impact van historie niet

Ondanks een heldere en gedragen visie kan het voorkomen dat een team in de praktijk toch minder succesvol is. Het kan dan zinvol zijn naar de historie en het ontstaan van het team. Niet iedere teamleider vindt dat laatste een fijne benadering, want: ‘het is niet zinvol oude koeien uit de sloot halen’, ‘we moeten focussen op de toekomst, anders blijven we hangen in het verleden en komen we niet vooruit’ of ‘alles dat je aandacht geeft groeit, dus focus liever op het positieve’. Allemaal steekhoudende uitspraken. Maar soms is het wél zinvol om terug te blikken op het verleden om het heden beter te begrijpen. En dat betekent lang niet altijd dat dit gepaard gaat met negativiteit.

 

Soms is het zinvol om terug te blikken op het verleden om het heden beter te begrijpen.

 

Van organisaties wordt verwacht wendbaar te zijn om het bestaansrecht te waarborgen. Dat vraagt dus ook wendbaarheid van teams. Maar de toenemende wendbaarheid van organisaties kent ook een risico: de identiteit van de organisatie en daarmee teams komt onder druk te staan (lees: we zijn niet meer wie we zeggen dat we zijn of ooit waren). De organisatie doet niet meer hetzelfde als waarvoor het ooit startte en daardoor is het onduidelijk waar het team nu eigenlijk aan bijdraagt. Denk ook aan een team dat een naam draagt die niet meer past bij de huidige verantwoordelijkheden. Bijvoorbeeld het team ‘Personeelsadministratie’ dat ooit personeelsadministratie in het takenpakket had, maar nu al jaren verantwoordelijk is voor HR-strategie en -beleid. En zich buigt over thema’s als welzijn en talentmanagement, die in het verleden nergens in de organisatie op de agenda stonden. Maar in iets simpels als een naam zit ook een stukje identiteit en er kleven associaties aan vast. Er kan dus verschil zitten in hoe het team zichzelf ziet en hoe de rest van de organisatie naar dit team kijkt, wat ook weer kan leiden tot frictie of lastige afstemming.

Het is daarom als manager goed om op gezette tijden even uit de dagelijkse hectiek te stappen met een team. Om samen te reflecteren op de uitdagingen die er liggen, waar men tegenaan loopt en of het team nog voldoende in verbinding staat met (de rest van) de organisatie.

 

Organiseer het team: duidelijkheid over rollen en plekken

Hiërarchie is een heel functioneel mechanisme dat zorgt voor ordening en daarmee duidelijkheid. Maar omdat we in Nederland relatief weinig afstand ervaren ten opzichte van een ‘meerdere’, is het binnen Nederlandse organisaties een lastig onderwerp om beet te pakken. Veel grote organisaties beweren plat te zijn, want het algemene beeld van hiërarchie gaat gepaard met autoritair gedrag, achterkamertjespolitiek of een ellebogencultuur. Maar ze hebben wel degelijk een noodzakelijke hiërarchie.

 

Veel grote organisaties beweren plat te zijn, maar hebben wel degelijk een noodzakelijke hiërarchie.

 

Ook teams zitten nogal eens in de ontkenningsstand. Dan hoor je geluiden als: ‘wij zijn allemaal gelijk’, ‘de manager is echt one of the guys’ of ‘we betrekken elkaar altijd bij besluiten’. Ja: van mens tot mens zijn we gelijk en we behandelen elkaar daarom op dezelfde manier. Voor iedereen gelden dezelfde normen, ongeacht functie. Maar dat betekent niet dat je gelijk bent in positie en dat je dezelfde verantwoordelijkheden hebt. De een heeft nu eenmaal meer te zeggen dan de ander en het helpt enorm daarover duidelijkheid te creëren. Dat gaat heel erg over de rolverdeling en duidelijkheid over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Maar ‘rollen’ is wel iets wezenlijks anders dan ‘plekken’. Een plek is de positie die iemand inneemt of pakt – in dit geval binnen teamverband. Want ondanks rolduidelijkheid op papier, zie je in de praktijk nog veel dat mensen op elkaars plek gaat zitten – wat helemaal niet vanuit verkeerde intenties hoeft te gebeuren. De collega die de teammanager tot aan zijn/haar oren in het werk ziet en vanuit loyaliteit taken overneemt. Of het tegenovergestelde: de collega die vol met goede ideeën zit en deze bij iedereen op het ‘bordje’ legt als taak of actie. Het gaat hier dus veel meer over gedrag – bewust of onbewust – van teamleden onderling en of dit gedrag passend is bij de formele rol of functie.

Ook hierover op gezette tijden het gesprek voeren is de verantwoordelijkheid van de teamleider. Dat vraagt echter wel dat deze teamleider vóór zijn team gaat staan (of erachter – hoe je het wilt zien) en niet midden in het team als een van de teamleden.

 

Veilig kunnen ‘teamen’

Sociale veiligheid is gelukkig een punt dat in veel organisaties hoog op de agenda is beland. Maar het is ook een van de moeilijkste doelen om te verwezenlijken. Je kunt namelijk harde afspraken maken en die vastleggen, maar vertrouwen (want dat is het sleutelwoord) is niet functioneel maakbaar. Het gaat over kwetsbaar durven zijn, het oneens mogen en kunnen zijn met elkaar ongeacht functie of ervaring, jezelf open kunnen opstellen. En eigenlijk gaat dat heel erg in tegen hoe we als mens geprogrammeerd zijn. Maak je een fout en deel je dit met jouw team kan dat leiden tot gezichtsverlies. We zijn dan vooral bezig met wat anderen van ons vinden en of dit past bij ons gekoesterde zelfbeeld. Wil je dat doorbreken, dan vraagt dat ten eerste een hoge mate van kwetsbaarheid binnen het team als het gaat om de eigen persoon. En een zo oordeelvrij mogelijke houding waar het gaat om anderen.

 

Sociale veiligheid gaat over kwetsbaar durven zijn, het oneens mogen en kunnen zijn met elkaar en jezelf open kunnen opstellen. En dat gaat heel erg in tegen hoe we als mens geprogrammeerd zijn.

 

Naast wat het vraagt van de teamleden, moeten ook de randvoorwaarden op orde zijn. Wat namelijk psychologische veiligheid niet bevordert, zijn incentives gericht op individuele prestaties zoals promotie op basis van resultaten of bonusregelingen. Dat betekent overigens niet dat alles zomaar kan en mag, dat prestaties van de radar verdwijnen en alles maar met de mantel der liefde moet worden bedekt.

Wat wél helpt is om als teamleider op gezette momenten het gesprek te faciliteren over normen en waarden. En bereid zijn het gesprek opnieuw te openen bij toetreding van nieuwe teamleden. Iedereen binnen het team moet namelijk inbreng kunnen hebben in ‘hoe we de dingen doen’. Zelf het goede voorbeeld geven als leider is natuurlijk een open deur, maar daarnaast is het faciliteren van dit gesprek van enorme symbolische waarde. Het zegt namelijk dat psychologische veiligheid hoog geprioriteerd staat, dat het tijd mag kosten en iedereen een bijdrage levert.

 

Tot slot

Een hecht team vormen wanneer je team continu aan verandering onderhevig is, lijkt een flinke uitdaging. Maar het is zeker niet onmogelijk. Een heldere visie, aandacht voor de teamhistorie en duidelijkheid over de rollen en plekken zijn cruciale aandachtspunten. Wanneer je als teamleider open communicatie en kwetsbaarheid faciliteert en zelf het goede voorbeeld geeft, maak je een goede kans dat je team bij veranderingen succesvol blijft.