Bij onzekerheid is de natuurlijke reflex is dat we massaal op zoek gaan naar grip. We proberen de toekomst zo voorspelbaar mogelijk te maken met research, analyses en het opstellen van eindeloze scenario’s en spreadsheets. Kortom, we proberen onze strategie te ‘plannen’, want dat biedt houvast. Maar werkt dit wel voldoende?  Zijn er andere manieren om tot strategievorming te komen?

 

De valkuil van planmatige strategie

In vakjargon wordt de planmatige aanpak ook wel een deliberate strategy genoemd. Aanhangers hameren op een zorgvuldig van tevoren opgesteld plan dat gevolgd wordt door de organisatie. Deze aanpak moet duidelijkheid en structuur bieden, waardoor doelen helder zijn en middelen efficiënt kunnen worden ingezet. Dit zorgt voor een goede coördinatie binnen de organisatie. Echter, het proces kan ook tijdrovend en kostbaar zijn en de strategie zelf inflexibel en moeilijk aan te passen aan onverwachte veranderingen. En dat is precies waar de schoen – zeker in het huidige tijdsgewricht – wringt in de praktijk.

 

“The only thing we know about the future is that it will be different.” – Peter Drucker

 

Een geplande strategie laat vaak niet duidelijk zien waarom een organisatie bepaalde dingen niet doet. We zetten te weinig vraagtekens bij de veronderstellingen die eraan ten grondslag liggen en leggen de focus op uitvoering, planning én kosten. Dat komt omdat we vaak redeneren vanuit een bestaand referentiekader en de gedachte dat kosten te beheersen zijn (omdat we ze redelijk nauwkeurig kunnen voorspellen). In management- en bestuursvergaderingen hebben we de neiging ons te concentreren op hoe meer winst uit bestaande inkomsten kan worden geperst in plaats van hoe nieuwe inkomsten kunnen worden gegenereerd. De focus ligt dus op financiën en capaciteiten. Het gevaar van deze manier van denken is dat de strategie teveel gebaseerd wordt op de assets die organisaties al in huis hebben. Met andere woorden: als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. En in die valkuil willen we nou net níet trappen.

 

Hoe kijk je naar strategie?

Strategie gaat voor een groot deel juist over het omarmen van ongemak. Het gaat niet over het uitsluiten van risico’s, maar om de kans op succes te vergroten. Om ook in de toekomst relevant te zijn en bestaansrecht te hebben. Daarvoor zijn lef en scherpe keuzes nodig. Vanuit deze denkwijze draait strategievorming vooral om het genereren van extra of toekomstige inkomsten. Daar gelden hele andere wetmatigheden dan aan de kostenkant. Op dit domein zijn onze klanten de baas en bepalen zij de omzetcijfers.

 

“The essence of strategy is choosing what not to do. – Michael Porter

 

Het devies is dan ook om bij strategievorming te focussen op de belangrijkste keuzes die invloed hebben op (de keuzes van) onze klanten. Twee hoofdvragen helpen om de discussie hierover scherp te houden: waar je speelt (op welke klanten je richt) en hoe je wint (hoe je een aantrekkelijk aanbod creëert). Door het blijvend (bij)stellen van deze vragen wordt het waarschijnlijker dat managers zich zullen bezighouden met de strategische uitdagingen in plaats van zich terug te trekken in hun planningscomfortzone.

 

‘Deliberate’ versus ‘emergent’

Je kunt dus stellen dat managers denken dat ze de toekomst beter kunnen voorspellen en plannen dan eigenlijk mogelijk is. Dat is precies waarom Mintzberg onderscheid maakt tussen geplande (deliberate) en opkomende (emergent) strategieën. Dit deed hij om te laten zien dat het belangrijk is om flexibel te zijn en in te spelen op veranderingen in de omgeving. Hij waarschuwde dat star vasthouden aan een vastomlijnde strategie riskant kan zijn als in een nieuwe context de concurrentie zich beter kan aanpassen.

Een alternatief is daarom de emergente strategie: een flexibele aanpak die voortkomt uit de dagelijkse ervaringen en realiteit van een organisatie, in plaats van uit vaste plannen. Het houdt in dat organisaties leren door te doen. Dit betekent dat ze bereid moeten zijn om van hun ervaringen te leren en hun strategie aan te passen op basis van nieuwe informatie en veranderende omstandigheden.

 

Emergente strategie toepassen

Een nadeel van emergente strategie is dat het kan leiden tot een gebrek aan richting en focus, omdat strategie zich organisch ontwikkelt uit dagelijkse beslissingen. Dit kan de voorspelbaarheid verminderen en het moeilijk maken om lange termijn doelen te bereiken. Bovendien kan het moeilijk zijn om middelen effectief te coördineren en kan er een risico zijn op het missen van kansen door te veel te reageren op directe problemen in plaats van strategisch vooruit te denken.

Het idee van een emergente strategie wordt nog weleens verkeerd toegepast. Sommige managers zien het als een manier om moeilijke beslissingen te vermijden of simpelweg de succesvolle keuzes van anderen te kopiëren. Dit leidt meestal tot een strategie zonder uniek voordeel. Dat is in mijn optiek juist niet wat Mintzberg ermee bedoelde; hij wilde dat managers flexibel en alert blijven, niet dat ze in hun comfortzone bleven hangen.

 

Aanpassen vanuit authenticiteit

Strategie is ook geen kwestie van een perfect, vaststaand plan. Een deliberate strategie zorgt weliswaar voor structuur en doelgerichtheid, toch kan een te rigide aanpak leiden tot een gebrek aan aanpassingsvermogen. Doordat we als organisaties teveel in onszelf gekeerd zijn, kunnen we belangrijke veranderingen over het hoofd zien. Hoewel planning en kostenbeheersing cruciaal zijn, mogen zij de strategie niet overschaduwen. In mijn beleving ligt het echte geheim van succes in het voortdurend afstemmen van onze strategie op een dynamische omgeving.

Een aansprekende missie en visie en heldere kernwaarden spelen een cruciale rol in die afstemming. Ze bieden een handzaam kompas dat helpt bij het maken van beslissingen en het behouden van focus, zelfs als de strategie zich moet aanpassen aan veranderende omstandigheden. Door vast te houden aan missie, visie en kernwaarden, kunnen organisaties consistentie en authenticiteit behouden terwijl ze flexibel genoeg blijven om te reageren op nieuwe uitdagingen en kansen.

 

De kracht van kerncompetenties

In het kader van flexibiliteit is het begrip ‘core competences’ ook interessant. Waar producten en diensten de eindresultaten zijn die aan de klant worden aangeboden, zijn kerncompetenties de fundamenten waarop je resultaten zijn gebouwd. Een unieke mix van vaardigheden, technologieën en werkwijzen. Inzetten op deze kerncompetenties betekent dat een organisatie niet alleen focust op het leveren van uitstekende producten of diensten. Maar ook op het voortdurend versterken en uitbreiden van de unieke capaciteiten die deze producten en diensten mogelijk maken. Zo kan je de kerncompetenties benutten als leidraad voor strategische beslissingen. Dit zorgt voor een solide basis voor duurzame groei en succes, zelfs in een dynamische en veranderende markt. Door open te staan voor veranderingen en actief te leren van ervaringen, kunnen onze organisaties niet alleen overleven, maar echt bloeien. Laat je dus niet gevangen houden in de comfortzone en omarm het ongemak van een imperfecte strategie!

 

Tips voor effectieve strategievorming

Dus hoe kom je dan tot een effectieve strategievorming? We hebben de belangrijkste tips voor je nog even opgesomd:

  1. Ontwikkel een aansprekende missie en visie: formuleer een duidelijke missie en visie die de essentie van je organisatie vastleggen. Een inspirerende missie en visie motiveren medewerkers en stakeholders, en zorgen ervoor dat iedereen gericht blijft op gemeenschappelijke doelen en de toekomstvisie van de organisatie.
  2. Veranker je kernwaarden: gebruik kernwaarden als leidraad voor strategische beslissingen. Ze zorgen voor consistentie en integriteit, en helpen je organisatie koers te houden, zelfs in een dynamische omgeving.
  3. Weet wie je klanten zijn: weet duidelijke wie je klanten (kunnen) zijn en welke segmenten het meest waardevol zijn.
  4. Focus op hun behoeften: richt je strategie op de belangrijkste keuzes die invloed hebben op je klanten. Begrijp hun behoeften en creëer een waardepropositie die je onderscheidt van concurrenten.
  5. Benut je kerncompetenties: identificeer en versterk de unieke sterke punten en vaardigheden van je organisatie. Door te bouwen op deze kerncompetenties kun je duurzame concurrentievoordelen creëren en je waardepropositie versterken.
  6. Houd het eenvoudig en duidelijk: zorg ervoor dat je strategie eenvoudig te begrijpen is en op één pagina past. Dit helpt bij het scherp houden van de focus en bevordert een gezamenlijke inzet.