Welke producten of diensten horen nog in je portfolio?
De soms pijnlijke keuze tussen behouden, investeren, vernieuwen en afbouwen
Een technisch bedrijf dat ooit begon met een handvol oplossingen, verkoopt inmiddels tientallen productvarianten. Een non-profitorganisatie die zich jarenlang op één kernactiviteit richtte, biedt nu ook trainingen, advies, evenementen, tools en kennisproducten aan. Zomaar een paar voorbeelden. Om allerlei plausibele redenen voegen organisaties in de loop der jaren nieuwe producten, diensten en activiteiten toe. Stap voor stap ontstaat zo een breder aanbod. Maar na verloop van tijd dringt zich een andere vraag op: waarom hebben we dit überhaupt allemaal?
De keerzijde van een groeiend portfolio
Dat een portfolio uitdijt, is vaak geen bewuste keuze. Nieuwe producten en diensten ontstaan vaak vanuit een kans die plots voorbijkomt, een enthousiaste medewerker die met een leuk voorstel kwam, een verzoek van een belangrijke klant of een project dat onverwacht succesvol bleek. Wat eenmaal is opgebouwd, verdwijnt vervolgens niet zomaar meer. Investeringen zijn gedaan en eerdere inspanningen en successen willen we niet verloren laten gaan. Of: managers en medewerkers hechten emotionele waarde aan het laten bestaan van een productcategorie of initiatief. Zo groeit het aanbod gestaag verder, zonder dat de vraag wordt gesteld of alles nog wel bijdraagt aan de strategie.
“The essence of strategy is choosing what not to do.”
Een overvol producten- en dienstenportfolio maakt kiezen moeilijker: voor klanten én voor de organisatie zelf. Klanten moeten meer vergelijken, ervaren sneller keuzestress en hebben minder overzicht. Intern raken tijd, aandacht en middelen versnipperd over steeds meer activiteiten. Daardoor krijgen kansrijke producten en diensten niet altijd de aandacht die ze verdienen. Het resultaat is dat het aanbod alleen maar groter wordt, niet per se sterker. Juist daarom is het belangrijk om af en toe kritisch te kijken: wat voegt daadwerkelijk waarde toe, wat versterkt elkaar en wat houden we vooral in stand omdat het er nu eenmaal is?
Product- en dienstenportfolio vs. Portfoliomanagement
De termen worden regelmatig door elkaar gebruikt, maar betekenen niet hetzelfde. Een producten- en dienstenportfolio is het totaal aan producten, diensten en activiteiten dat een organisatie aanbiedt.
Portfoliomanagement heeft vaak een bredere en meer interne betekenis. Het gaat over het beheren, prioriteren en afstemmen van projecten, programma’s, investeringen en andere initiatieven binnen een organisatie. De focus ligt daarbij op capaciteit, middelen, afhankelijkheden en strategische sturing.
In dit artikel kijken we niet naar portfoliomanagement in die brede betekenis. We richten ons specifiek op het producten- en dienstenportfolio: het aanbod dat zichtbaar is voor klanten, partners of andere doelgroepen, en de keuzes die daarin gemaakt worden.
Niet alles hoort in de etalage
Klanten zien zelden je volledige producten- en dienstenportfolio. Wat zij zien, is de etalage: de producten, diensten en thema’s die je actief onder de aandacht brengt. Wat je besluit in de etalage te zetten heeft daarmee sterke invloed op hoe mensen je organisatie beoordelen. Daarom is niet alleen de kwaliteit van het aanbod belangrijk, maar ook de keuzes die je maakt in wat je prominent presenteert.
“It is better to do one product well, than two products in a mediocre way.”
Sommige producten en diensten zijn belangrijk omdat ze nú veel omzet, rendement of maatschappelijke impact opleveren. Andere zijn juist van strategische waarde omdat ze laten zien waar de organisatie naartoe beweegt en waarvoor zij bekend wil staan. Dat zijn niet altijd dezelfde producten en diensten. Juist daarom vraagt een sterke etalage om keuzes maken. Welke producten en diensten passen bij je succes van vandaag en welke bij het verhaal dat je vertelt? En welke spelen een rol in het geheel, maar hoeven niet in de schijnwerpers te staan?
Is jouw aanbod toe aan een herziening?
Een periodieke portfolioanalyse helpt om vast te stellen welke producten of diensten een prominente plek moeten krijgen. Vaak begint die analyse met een aantal ongemakkelijke, maar waardevolle vragen:
- Welke producten of diensten bieden we nu aan, maar passen eigenlijk niet meer bij de organisatie die willen (of moeten) zijn?
- Welke onderdelen van ons aanbod dragen nu het meest en minst bij aan de omzet of onze missie?
- Welke producten en diensten hebben potentie voor de toekomst? En welke niet?
- Welke activiteiten zouden we niet opstarten als we opnieuw konden beginnen?
- Welke onderdelen vragen veel tijd, aandacht en capaciteit, maar leveren relatief weinig op?
De antwoorden leveren zelden direct een besluit op. Ze maken wel zichtbaar waar spanning zit tussen het verleden, het heden en de toekomst. En juist daar begint het gesprek over het juiste producten- en dienstenportfolio.
Vier keuzes voor je portfolio
Een portfolioanalyse heeft als doel om bewuster te bepalen welke rol ieder onderdeel speelt in de toekomst van de organisatie. Dat leidt meestal tot vier mogelijke keuzes.
1. Behouden: Sommige producten en diensten doen precies waarvoor ze bedoeld zijn. Ze leveren waarde voor klanten, dragen bij aan de resultaten van de organisatie en passen bij de gekozen koers, terwijl ze niet meer de potentie hebben om flink te groeien. Hier ligt de opgave vooral in het behouden van kwaliteit, relevantie en continuïteit.
2. Investeren: Dit zijn de producten en diensten waarin de toekomst van de organisatie zichtbaar wordt. Ze spelen in op nieuwe ontwikkelingen, bieden ruimte voor groei en helpen een positie op te bouwen in markten of thema’s die steeds belangrijker worden. Het zijn de proposities met het potentieel om de organisatie naar een volgende fase te brengen. Juist daarom verdienen ze extra aandacht, inzet en zichtbaarheid.
3. Vernieuwen: De wereld staat niet stil, dus klantbehoeften ook niet. Soms vraagt de markt om nieuwe functionaliteiten, een andere vorm of een vernieuwde aanpak. Door bestaande producten en diensten door te ontwikkelen blijven ze aansluiten bij de behoeften van morgen. Sommige proposities hebben een beetje liefde en vooral wat klantinzichten nodig om weer relevant te kunnen worden.
4. Afbouwen: Afbouwen vraagt moed. Toch is het nodig om kritisch te kijken naar wat nog past bij de toekomst van de organisatie. Want iedere keuze om iets te behouden, is óók een keuze om tijd, aandacht en middelen niet ergens anders in te zetten.
Geen van deze keuzes is per definitie goed of slecht. De uitdaging zit vaak niet in het herkennen van de juiste richting, maar in het daadwerkelijk durven maken van de keuze. Zorg ervoor dat het complete aanbod uit de exercitie komt als een sterk geheel met een duidelijke én eerlijke rol voor ieder onderdeel.
“One key to moving forward is knowing what to leave behind.”
Joeri Heinemans
Ruimte en richting dankzij een goed afwegingskader
De vier keuzes geven richting, maar lossen niet alles op. Zonder duidelijke criteria ontstaat het risico dat producten en diensten vooral blijven bestaan omdat iemand er enthousiast over is, omdat er ooit in is geïnvesteerd of omdat niemand de discussie durft te voeren. Een helder afwegingskader helpt bij het beoordelen van zowel je bestaand aanbod als nieuwe ideeën en initiatieven.
- Strategie: Draagt dit bij aan onze koers en strategische doelen?
- Klantwaarde: Lost dit een relevant probleem op voor klanten, gebruikers of stakeholders?
- Potentie: Biedt dit ruimte voor groei, innovatie of toekomstige positionering?
- Benodigde middelen: Hebben we de tijd, kennis, capaciteit en middelen om dit succesvol te maken?
- Verwacht rendement: Levert dit voldoende commerciële of maatschappelijke waarde op?
- Samenhang: Versterkt dit de rest van ons aanbod of zorgt het juist voor meer complexiteit?
Een dergelijk kader kan beperkend voelen. Maar een goed afwegingskader geeft juist richting en samenhang. Medewerkers weten beter welke ideeën en initiatieven passen bij de koers van de organisatie en welke minder logisch zijn. En waar nieuwe initiatieven het meeste waarde toevoegen. Zie een afwegingskader daarom vooral als een kompas in plaats van als keurslijf.
Kiezen en delen
Zet dus niet je hele portfolio in de etalage. Organisaties die bewust kiezen waar zij op inzetten, creëren meer focus, een sterkere positionering en meer ruimte om te groeien en vernieuwen. Dat vraagt om afstand nemen en bewust kiezen waar je op inzet en waar je afscheid van neemt. Dat geeft duidelijkheid, zowel binnen als buiten de organisatie.
