Nu heb ik niet zulke groene vingers, maar een aantal tuinwijsheden heb ik toch wel meegekregen. Bijvoorbeeld: ‘snoeien doet groeien’ en ‘breken is kweken’. En laat dat nu vooral van toepassing zijn op onkruid! Je kunt blijven snoeien wat je wilt; het komt steeds weer terug. En na een regenbuitje zelfs twee keer zoveel. Alles wat je aandacht geeft groeit. Appreciative inquiry focust die aandacht op het positieve. Zo laat je niet het onkruid, maar de bloemen bloeien.
Toch werkt het in veel organisaties andersom. Bij organisatieveranderingen worden vooral de zaken benoemd die niet deugen en dan gaan we met z’n allen hard aan de slag met zaken die – net als het hardnekkige onkruid – toch altijd weer terugkomen. Je kunt onkruid blijven snoeien, maar je kunt ook de bloemen harder laten groeien. Waardoor het onkruid naar de achtergrond wordt gedrukt en nauwelijks meer wordt opgemerkt. Laat dus liever duizenden bloemen bloeien, met een enorme diversiteit en een geweldige kleurenpracht. Een bloemenperk dat iedereen positief stemt.
De bovenstaande metafoor is gebaseerd op de principes van appreciative inquiry, een wijze van waarderend onderzoeken die goed te benutten is bij verandermanagement, stakeholderonderzoek en participatietrajecten. Niet door problemen te negeren, maar door ze vanuit een ander, positiever perspectief aan te vliegen. Uit onderzoek van David Cooperrider, midden jaren 80, bleek al dat waarderende vragen stellen voor positieve ontwikkelingen zorgt in teams en organisaties. Positieve vragen leiden tot positieve beelden, positieve beelden resulteren in positieve acties. Samen de kwaliteiten en krachten in een organisatie onderzoeken en benoemen maakt mensen enthousiast. Vooral het op die manier maken van nieuwe toekomstbeelden werkt inspirerend. Als positieve ideeën over de toekomst gezamenlijk gedeeld en bepaald worden, ontstaat er bovendien meteen draagvlak en energie om die gewenste toekomst daadwerkelijk in de praktijk te brengen.
‘Kijken naar welke kracht er in de organisatie schuilt, geeft wél energie’.
Over het eerste principe van Cooperriders – ‘Positieve vragen leiden tot positieve antwoorden’ – heb ik mijn punt inmiddels gemaakt. Maar er is meer. Zijn tweede principe ‘Woorden creëren werelden’ geeft aan dat het zeer bepalend is hóe we de vragen stellen. De werkelijkheid is altijd subjectief. We kunnen dus zélf bepalen hoe we die werkelijkheid beschrijven, wat we belichten en welke taal we daaraan geven. Om bij mijn metafoor te blijven: ‘Hoe gaan we een mooi bloemenperk aanleggen?’ zet een heel andere toon dan ‘Hoe komen we van dat onkruid af?’.
Het derde principe ‘Het stellen van vragen zet al verandering in gang’ spreekt voor zich. Wie medewerkers en managers vragen stelt, zet hen aan er bewuster over na te denken. Grote kans dat ze het vervolgens met elkaar gaan bespreken en er meteen al iets verandert.
Het vierde principe ‘We bepalen zelf wát we onderzoeken’ geeft aan dat het te onderzoeken thema op zichzelf al richting geeft. Het is namelijk zeer bepalend wat we onderzoeken en vooral: wat niet. Het heeft zoals gezegd weinig zin om oude koeien uit de sloot te halen als we weinig of niets aan de ontstane situatie kunnen veranderen. Kijken naar welke kracht er in de organisatie schuilt, geeft wél energie en het levert volop aanknopingspunten voor de toekomst.
Het vijfde principe ‘Visualisaties zetten aan tot actie’ geeft aan dat hoe beter je de gewenste, positieve toekomst voor je ziet, des te positiever je acties in het hier en nu zullen zijn en des te groter de kans groter dat de gewenste situatie werkelijkheid wordt. Als een ‘selffulfilling prophecy’ dus (zie ook onze artikelen over narratieve strategie).
De 5 principes van appreciative inquiry
1. Positieve vragen leiden tot positieve antwoorden.
2. Woorden creëren werelden.
3. Het stellen van vragen zet al verandering in gang.
4. We bepalen zelf wát we onderzoeken.
5. Visualisaties zetten aan tot actie.
Bij het toepassen van appreciative inquiry kan handig zijn een stappenplan te hanteren. Cooperrider heeft daartoe het 4D-model ontwikkeld. De 4 D’s staan voor: Discovery, Dream, Design en Destiny. Overigens worden de 4 D’s volgens sommige auteurs voorafgegaan door een vijfde D: Definition. In deze Definition-fase krijgen medewerkers positieve vragen, waaruit aandachtsgebieden kunnen worden bepaald. In de Discovery-fase worden de aandachtsgebieden opgesplitst in thema’s die centraal staan voor de Positive Core. Hierbij wordt met name gekeken naar datgene dat als positief wordt bestempeld. Wat geeft energie en kracht aan de organisatie? Bij de Dream-fase start het fantaseren over hoe mooi en goed het kan zijn. Met creatieve processen wordt naar alternatieve oplossingen gezocht. In de Design-fase wordt vervolgens samengewerkt aan het bouwen van de nieuwe werkelijkheid. Hoe gaat het er uitzien en hoe werkt dat dan? Wat zijn de gehoopte resultaten? Ten slotte wordt alles concreet gemaakt in de Deliver-fase. Hoe gaat het proces verlopen? Wie pakt wat op en op welke doelen richten we ons? In deze fase vindt empowerment van medewerkers plaats. De Positive Core is hierbij het richtinggevende kompas.
(Tekst gaat verder onder afbeelding)
Het 4D-model van Cooperrider
Appreciative inquiry in de praktijk
Positieve vragen stellen is niet hetzelfde als negatieve aspecten negeren. De vertaling van ‘appreciation’ is ‘waardering’ en dat is precies wat er gebeurt: waarderen wat er is. Ook de mindere aspecten van een organisatie dus. Alleen worden de negatievere punten omgedraaid: hoe zou je willen dat het er wél uitziet? Wanneer deed het probleem zich niet voor en wat was daar de reden van? Wat was er anders?
Door op deze manier te vragen, ben je al bezig met een positieve interventie. De onderzoeker of adviseur stelt positieve vragen en de deelnemers aan het proces worden gestimuleerd oprecht nieuwsgierigheid te zijn. Door samen te onderzoeken wat er al werkt in de organisatie of bijvoorbeeld in een regio als het gaat om overheidsparticipatie, komt er iets in beweging. Je gaat namelijk kijken naar wat al aanwezig is en wat al goed werkt; ook al is het nog maar op kleine schaal. Zo kunnen de zaadjes ontkiemen. Doordat de bestaande situatie het vertrekpunt is en er samen wordt ontdekt, is er een vruchtbare bodem voor het tot bloei brengen van de duizenden bloemen in de metafoor. Het werkt, omdat er wordt gedacht in mogelijkheden en niet in problemen en schijnbare onmogelijkheden. Wat kan er wél? Hoe krijgen we meer van het goede? Stel quick wins vast en deel de successen zo snel mogelijk. Dat geeft medewerkers energie en zet hen in beweging naar de gewenste situatie.
Een praktische oefening die goed werkt, is het visualiseren van het ontwikkelproces door het tekenen van bomen. Doordat het voor deelnemers vaak nog lastig is meteen vanuit het waarderende te denken, mag er gerust gestart worden met een probleemboom. In de stam zet je dan het meest nijpende probleem. De vraag volgt dan al snel wat de wortels zijn van dit probleem. Wat zijn de oorzaken? Bepaal vervolgens welke vruchten zo’n probleemboom geeft, ofwel: welke gevolgen heeft dit probleem? Afsluitend is het dan raadzaam te vragen hoeveel energie dit proces gaf. Laat iedereen het eens een cijfer geven.
Laat vervolgens het negatieve los en draai het om. Deze tweede boom is een perspectiefboom. Het heeft als stam de belangrijkste oplossing voor het probleem. Daarna worden ook weer de wortels (succesfactoren) en de vruchten van deze boom onderzocht. Ook hier geven de deelnemers het proces na afloop een cijfer.
Keer op keer blijkt dat het tekenen van de perspectiefboom veel meer energie geeft aan de deelnemers. Het antwoord op de vervolgvraag laat zich dan ook raden. Met welke bomen willen we ons bezig gaan houden: met de probleembomen of de perspectiefbomen?
Zullen we hier eens verder over bomen?
Benutte bronnen: