Een nieuwe koers in de praktijk brengen, verloopt vaak minder snel en soepel dan gewenst. Aangekondigde koersveranderingen kunnen in de praktijk worden gezien als een aanval op een heersende organisatiecultuur en tot weerstand leiden. Enthousiasme verkrijgen is dan nodig én mogelijk. Zeker als een koers aansluiting vindt bij identiteitskenmerken die al in de organisatie aanwezig zijn.
Dat veranderingen niet zomaar van de grond komen, is geen onwil. Het doet een beroep op het verandervermogen van mensen, waarin bestaande gedragspatronen doorbroken moeten worden. Dat is geen gemakkelijke opgave. Toch wordt het al een stuk eenvoudiger als de veranderingen in lijn liggen met de identiteit van een organisatie, vertrekken vanuit het al heersende gedachtegoed, de noodzaak tot veranderen duidelijk maken én medewerkers gefaciliteerd worden om de nieuwe koers eigen te maken. Het komt er dan op aan de kenmerkende kracht van de (mensen in de) organisatie te benutten in de gewenste doorontwikkeling; niet zozeer om het allemaal anders te doen, maar om samen nog beter te worden.
Volgens die benaderingswijze maakt DICTU werk van haar toekomstvisie. DICTU staat voor ‘Dienst ICT Uitvoering’ en is onderdeel van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat. Het is één van de grotere ICT-dienstverleners binnen de Rijksoverheid, met circa 1.500 medewerkers in Den Haag, Utrecht en Assen. DICTU bedient primair de ministeries EZK (Economische Zaken en Klimaat) en LNV (Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit) en daarnaast diverse andere overheden en uitvoeringsinstanties. De producten en diensten van DICTU zijn gericht op het digitaal en veilig samen laten werken van ondernemers, burgers en overheden.
DICTU zette een verandertraject in gang, gericht op een nieuwe manier van werken met meer klantfocus, een meer agile manier van werken en het transformeren van volledig maatwerk naar meer gestandaardiseerde basisdiensten. BOOM werd als strategie- en communicatiepartner gevraagd te voorzien in een aanpak, waarmee de hele organisatie aan de slag kon met de verandering.
Wij ontwikkelden een aanpak vanuit onze ‘10 bepalende factoren voor een verandering‘. Deze succesfactoren zijn gebaseerd op het bestaande basismodel voor succesvolle verandering van veranderkundige Tim Knoster, dat wij verder hebben verdiept en uitgebreid:
Succesfactoren bij een verandertraject
We startten met een inventarisatiefase: welk commitment en welke blokkades zijn er binnen de organisatie aanwezig, die de verandering kunnen versnellen of juist tegengaan? Wie kunnen we in een ambassadeursrol als een ‘leidend team’ benutten? Wat zijn de verwachtingen van de directie en hoe kan het middlemanagement meegenomen en gefaciliteerd worden in hun rol om de bijgestelde kernwaarden en de nieuwe manier van werken in de praktijk te brengen?
Duidelijk werd dat het verandertraject in het begin te veelomvattend was gepresenteerd en op die manier voor medewerkers te groot en soms zelfs te bedreigend was geworden om van de grond te komen. Terwijl de ambities juist voornamelijk gebouwd waren op kernwaarden die al in de organisatie aanwezig zijn en als het ware dus konden ‘meeliften’ op de passie en welwillendheid van medewerkers. Ook werd duidelijk dat er al veel mooie voorbeelden te vinden waren van werkzaamheden waarin de veranderprincipes al door mensen van DICTU in de praktijk werden gebracht.
We hebben daarom voorgesteld het verandertraject niet langer als zodanig te labellen, maar als toekomstgerichte visie; nadrukkelijk verankerd in het heden. Gebruikmakend van best practices die de trots (verder) kunnen aanwakkeren om samen doelgericht stappen te zetten naar die toekomst. ‘DICTU doet het’ werd het nieuwe motto, waarmee we meteen allerlei lopende initiatieven konden labellen. Zo werd duidelijk dat DICTU al in beweging is en daadwerkelijk werk maakt van haar veranderopgave en visie.
De beweging die DICTU maakt naar een ‘service integrator’ die staat voor samenhangende en veilige ICT, wordt duidelijk en concreet gemaakt met sprekende voorbeelden. Best practices en succesverhalen wakkeren de trots en ook het vertrouwen aan dat DICTU daadwerkelijk van waarde is en blijft voor haar klanten. In de verdere uitrol legt ‘DICTU doet het’ nadruk op specifieke ontwikkelpunten. Bijvoorbeeld met ‘DICTU doet het veilig’, voor het vergroten van de bewustwording rondom veiligheid van de systemen die DICTU ontwikkelt.
Het zijn de medewerkers zelf die met de speerpunten aan de slag moeten gaan, in hun dagelijkse praktijk. Het zijn vooral hun teamleiders en managers die hen daarbij kunnen helpen. Voor hen ontwikkelden we workshops en interactieve werkvormen, om met hun teams stappen te zetten. Gericht op een klantgerichte houding en gedrag dat de verandering versterkt. Hiertoe organiseerden wij inspiratiesessies en sloten we aan op een lopend management development-traject. Verschillende werkvormen hielpen te reflecteren op de rol van leiderschap bij verandering en het stimuleren van de ontwikkelkracht in de teams. We trainden die werkvormen met de teamleiders en managers zelf, zodat zij die methoden aan den lijve konden ervaren. Om ze daarna zelf in de praktijk te brengen binnen hun teams, gebruikmakend van een online toolbox met alle werkvormen, powerpoints, materialen én communicatiemiddelen. Met onder meer deze componenten en ondersteunende verandercommunciatie waarmee successen inzichtelijk zijn gemaakt, heeft de aanpak nu daadwerkelijk tot beweging, bewustzijn en tevredenheid geleid. Van ‘sense of urgency’ naar ‘sense of excitement’. Want een verandering is pas een succes als ze wordt beleefd en doorleefd.