Door de oplopende schaal van het model heeft iedere horizon een andere functie voor de organisatie. Met iedere stap omhoog liggen de ontwikkelingen uit de desbetreffende horizonnen verder in de toekomst. Ontwikkelingen in hogere horizonnen vergen de grootste transformatie, maar hebben tegelijkertijd ook de potentie voor het toevoegen van de meeste waarde. De horizonnen uit het model zijn direct te koppelen aan de doelgerichte inzet van corporate storytelling en narratieve strategie. Bij de eerste horizon (procesinnovatie) kan gerichte corporate storytelling de meeste waarde toevoegen. Activiteiten in de tweede horizon (businessmodel innovatie) hebben – afhankelijk van de context – profijt van zowel corporate storytelling als narratieve strategie. Voor ontwikkelingen in de derde horizon (disruptieve innovatie) is een heldere narratieve strategie van cruciale waarde.
Horizon 1 – Procesinnovatie (Corporate storytelling)
Binnen de eerste horizon richten organisaties zich op het verbeteren van huidige processen, producten en diensten. Groei uit deze horizon is dus gekoppeld aan de doorontwikkeling en verbetering van bestaande kernactiviteiten. Het gaat dus om verbeteringen die op de korte termijn hun effect hebben. Daarom kan corporate storytelling hoofdzakelijk waarde toevoegen bij ontwikkelingen en activiteiten uit de eerste horizon.
Voorbeelden
- Een organisatie die haar brandstory aanscherpt (of opstelt) om aan te sluiten op de identiteit;
- Een promotiecampagne waarin een product of dienst gepromoot wordt aan de hand van een organisatieverhaal, bijvoorbeeld over de ontwikkeling ervan;
- Een organisatie die draagvlak wil creëren voor aanstaande veranderingen en daarvoor persoonlijke verhalen inzet die de toegevoegde waarde van de verandering aantonen.
Horizon 2 – Businessmodel-innovatie (Corporate storytelling en narratieve strategie)
In de tweede horizon gaat het om opkomende kansen. Kansen die in de toekomst tot de nieuwe kernactiviteiten van de organisatie (kunnen) behoren, maar die ook nog aanzienlijke investeringen kunnen vergen. Het gaat dus hoofdzakelijk om businessmodel-innovatie. Vaak zijn dit ontwikkelingen die begonnen in horizon 3 en die na verloop van tijd een concrete vorm hebben aangenomen. De uiteenlopende fasering van initiatieven in horizon 2 zorgt ervoor dat zowel corporate storytelling als narratieve strategie toegepast kunnen worden, afhankelijk van de context.
Voorbeelden
- Verhalen verzamelen, uitwerken en delen over (en tijdens) de ontwikkeling van een geheel nieuwe generatie producten of een nieuwe vorm van dienstverlening (corporate storytelling);
- Een organisatie die midden in de uitvoering een strategiewijziging met individuele verhalen (corporate storytelling) de overkoepelende langetermijnvisie (narratieve strategie) weet te expliceren.
Horizon 3 – Disruptieve innovatie (Narratieve strategie)
De derde horizon betreft de verre toekomst; een visie, strategie of technologie die nog onbekend is in de branche. Deze horizon bevat ideeën die op de lange termijn voor sterke groei (kunnen) zorgen, maar die ook risico’s en onzekerheid bevatten. Ontwikkelingen uit deze horizon hebben grote impact op de organisatie én de hele markt. Door de verre toekomstgerichtheid en de onzekerheid in combinatie met de strategische component is een inspirerend en activerend strategisch narratief van doorslaggevende waarde voor de uitvoering van ontwikkelingen uit deze horizon.
Voorbeeld
- Een komende strategiewijziging die kernactiviteiten van de organisatie in zijn geheel verschuiven of transformeren, waarbij de inzet door medewerkers een cruciale rol spelen voor het behalen van succes (strategisch narratief, organisatiegericht);
- Radicale innovatie of nieuwe vormen van samenwerking die vanuit een brede toekomstvisie de gehele branche kunnen veranderen of een relevant, maatschappelijk probleem kunnen oplossen. Bijvoorbeeld Tesla en IBM. (strategisch narratief, branchegericht).
Een juiste balans
Bij de toepassing van het ‘Three Horizons Model’ stelt McKinsey dat succesvolle organisaties aandacht hebben voor ontwikkeling in alle drie de horizonnen. Hetzelfde geldt voor een succesvolle narratieve strategie. Een narratief is namelijk het effectiefst wanneer het wordt bekrachtigd door ondersteunende verhalen. Blijf daarom bij het zoeken naar een narratieve strategie niet hangen in de verre toekomst, maar kijk ook naar de stappen die je kunt zetten en verhalen die je kunt vertellen op de korte termijn om uiteindelijk te komen bij de toekomstvisie die jouw organisatie ambieert.