De kracht van strategie zit in de uitvoering
Bestuurders: blijf langer aangehaakt bij de aansturing en implementatie
De onderliggende aanname is namelijk dat strategie en uitvoering twee gescheiden werelden zijn. De denkers aan de top bepalen de richting; de doeners op de werkvloer voeren uit. Maar zo werkt het niet. Zoals Harvard-professor David J. Collis stelt, zijn strategie en uitvoering geen opeenvolgende, losse stappen maar zijn ze onlosmakelijk met elkaar verweven: “Effectieve uitvoering vereist voortdurende strategische richting, en een strategie zonder uitvoering creëert geen waarde”.
Met andere woorden: de vraag is niet óf strategie óf uitvoering. De vraag is: hoe zorg je ervoor dat ze onafscheidelijk en continu met elkaar zijn verbonden en interacteren?
Waarom veel strategieën stranden in de praktijk
Waarom stranden zoveel strategieën nog vóór ze echt beginnen te leven? Te vaak mislukt strategie niet vanwege de inhoud, maar vanwege de manier waarop organisaties ermee omgaan. Organisaties stappen daarmee vaak in dezelfde, voorspelbare valkuilen:
Valkuil 1: Management bepaalt, medewerkers voeren uit
Veel managementteams behandelen strategieontwikkeling als intellectuele exercitie. Na een aantal heidagen gaat het met bloed, zweet en tranen geformuleerde einddocument de organisatie in, en verwacht de top dat ‘men’ het wel oppakt.
Valkuil 2: Uitvoering wordt benaderd als eenmalig verandertraject
Veel managers beschouwen strategierealisatie als een project met een begin en een eind. Maar in een wereld die wordt gekenmerkt door constante verandering (door Kotter ook wel VUCA genoemd: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) is uitvoering nooit af. Het is geen verbouwing, het is dagelijks bijsturen.
Valkuil 3: Te veel focus op projecten, te weinig op richting en samenhang
Onderzoek van McKinsey laat zien dat 70 procent van de digitale transformaties faalt, omdat er wel projecten worden gestart, maar zonder strategisch kader. Teams rennen hard, maar niet per se dezelfde en/of de goede kant op.
Valkuil 4: Onduidelijk of zwak strategisch fundament
Veel strategieën stranden omdat het fundament – de positionering van de organisatie – niet scherp genoeg is. Zonder heldere keuzes over wie je bent, waar je voor staat en welke positie je wilt innemen, ontbreekt richting en samenhang in de uitvoering.
Betrokkenheid van de top
Uitvoering is geen activiteit van medewerkers alleen. Sterker nog: volgens Collis moet juist het hoogste management continu betrokken blijven bij de executie. Niet om micromanagement te plegen – zeker niet – maar juist om samen betrokkenheid, empowerment, alignement, richting, samenhang en tempo te realiseren en te bewaken. Uitvoering van de strategie bestaat volgens Collis uit drie niveaus, te weten commitments, projecten en initiatieven, elk met een eigen rol van de top (zie kader).
Van strategie tot uitvoering
Collis onderscheidt drie vormen van uitvoering
Hans van den Boom
Drie uitvoeringsvormen van strategie
Een strategie wordt pas werkelijkheid wanneer zij zich vertaalt in concrete uitvoering. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk ontbreekt vaak het overzicht van wát er precies moet worden uitgevoerd, wie welke rol speelt en hoe de verschillende onderdelen zich tot elkaar verhouden. Collis onderscheidt drie vormen van uitvoering die altijd aanwezig zijn binnen een strategie:
1. Commitments
1. CommitmentsCommitments zijn de grote, onomkeerbare keuzes die de koers van de organisatie fundamenteel bepalen. Denk aan overnames, grote investeringen of strategische besluiten met langdurige impact.
Rol van de top: deze keuzes worden volledig genomen door het hoogste management.
2. Projecten
2. ProjectenProjecten zijn de initiatieven die bijdragen aan het verbeteren en versterken van de organisatie. Ze variëren van operationele verbeteringen (basis op orde, dagelijkse efficiëntie) tot het dichten van gaten in de strategie—zoals een product duurzamer maken. Ook innovatie valt hieronder: experimenten, micro-battles en het testen van nieuwe ideeën.
Rol van de top: de top moet hierbij actief betrokken zijn, maar de organisatie wel voldoende ruimte geven om te leren, experimenteren en door te pakken.
3. Initiatieven
3. InitiatievenInitiatieven zijn de langetermijnprioriteiten die de toekomst van het bedrijf bepalen. Denk aan digitalisering, internationalisering of andere “must-win battles” die fundamentele capaciteiten opbouwen. Ze zijn niet altijd direct meetbaar met korte-termijn KPI’s, maar zijn wél bepalend voor de structurele kracht van de organisatie.
Rol van de top: deze worden persoonlijk bewaakt, gefinancierd en consequent gecommuniceerd door de top.
Zonder dit overzicht werken teams vaak langs elkaar heen, ontbreekt samenhang en wordt uitvoering een versnipperde verzameling activiteiten. Met een helder portfolio wordt uitvoering bestuurbaar, ontstaat er richting én samenhang. Let wel op: Zie het portfolio als één samenhangend en voortdurend interacterend geheel, niet als drie losse onderdelen. Deze drie vormen concurreren namelijk om dezelfde middelen. Verander je er één, dan heeft dat altijd gevolgen voor de andere.
Onlosmakelijk verbonden
Strategie zonder uitvoering is dagdromerij. Maar… uitvoering zonder strategie is doelloze drukte. De conclusie? Strategie en uitvoering zijn geen gescheiden disciplines, maar twee zijden van dezelfde medaille. De organisatie heeft duidelijke keuzes nodig om effectief te kunnen uitvoeren. En uitvoering is de enige manier waarop strategie werkelijkheid wordt. Succesvolle organisaties onderscheiden zich niet door briljante plannen óf vlekkeloze uitvoering, maar door de verbinding tussen die twee. Door strategie te operationaliseren én voortdurend te mobiliseren. En vooral: niet te vroeg loslaten!
