Advies

De noodzaak van vooronderzoek

Sturen op aannames is gokken met het eindresultaat

Besluiten moet je niet nemen op basis van aannames. Diep van binnen weten we dat allemaal wel. Toch nemen organisaties dat risico vaak. Ze slaan goed vooronderzoek over in het najagen van ‘resultaat’ op korte termijn. Meteen daadkrachtig aan de slag gaan staat zelfs bijna symbool voor ‘ondernemerschap’, dus wie durft bij een nieuw project op de figuurlijke rem te trappen om eerst de context eens goed te duiden? Toch is het eindresultaat van het project een gok zonder vooronderzoek. En laat je kansen onbenut.

Assumption is the mother of all screw ups’, ‘If you assume you make an ass of u and me en ‘Altijd Navragen, Nooit Aannemen (ANNA)’. Het zijn duidelijke statements voor iets dat we allemaal wel weten; aannames leiden zelden tot iets goeds. Toch lijken organisaties er vaak geen problemen mee te hebben. Vooronderzoek is een stap die eenvoudig wordt overgeslagen of de post waar men als eerste in snijdt, omwille van snelheid, kostenbesparing of simpelweg vanuit spanning over een onwenselijke uitkomst. Dat kan op korte termijn een efficiënte, slimme zet lijken. Maar op de lange termijn kan het catastrofale gevolgen hebben. Door gebrek aan inzicht blijven onzekerheden in stand en moeten kennishiaten worden aangevuld met aannames of verouderde inzichten. Hieronder drie voorbeeldsituaties:

 

Bij het maken van strategische keuzes kun je niet blindelings vertrouwen op het eigen referentiekader en inzichten van enkele jaren geleden.

 

Presumpties bij positioneren

Hoewel we bij BOOM geloven dat identiteit hét vertrekpunt is voor een krachtige en authentieke positionering, is het onmogelijk een organisatie of merk succesvol te herpositioneren met een volledige inside-out benadering; ook al heeft het sterke krachten, een enorm onderscheidingsvermogen en de beste producten. De behoef­ten van doelgroepen, de markt en andere stakeholders zijn niet statisch. En ontwikkelingen en trends hebben ook invloed op hen. Wanneer een organisatie niet de juiste verbinding vindt met deze groepen, zal het schip uiteindelijk alsnog stranden. Vertrouw bij het maken van toekomstgerichte, strategische keuzes zoals een her­positionering daarom niet blindelings op het eigen referentiekader en inzichten van jaren geleden.

 

Veronderstellingen bij verandering

Ook bij veranderingen is het zaak de werkelijke situatie goed in beeld te hebben. De context van iedere verandering is anders. En daarmee is niet één veranderaanpak altijd de beste. Veranderen is mensenwerk. En de zogenoemde ‘verandercapaciteit’ van collega’s, teams en de organisatie als geheel is daarin allesbepalend. Ga je te snel? Dan kunnen mensen het niet bijbenen. Houd je informatie te lang achter gesloten deuren? Dan bestaat het risico om momentum te verliezen. Bij BOOM zien we doelgroepkennis als één van de tien succesfactoren bij verandertrajecten. Zonder zicht op de onderstroom en grip op de werkelijke behoeften, overtuigingen en sentimenten, is de fout snel gemaakt om een verkokerde veranderstrategie te ontwikkelen, die in de praktijk weinig teweegbrengt. Het effect? Meer scepsis, weerstand en moeheid. Zie dan die verandering nog maar eens van de grond te krijgen.

 

Aarzelingen bij innovatie

Innovatie en aannames zijn elkaars vijanden. De lijst met gefaalde innovaties groeit met de dag, omdat de ontwikkelaars hun markt en (het gedrag van) de doelgroep niet goed begrepen. Om succesvol te innoveren zonder onverantwoorde risico’s, is exacte kennis nodig over het probleem dat de doelgroep ervaart en hoe de innovatie dat probleem oplost binnen de gebruikscontext van die doelgroep. Verkeerde aannames en veronderstellingen zorgen er al snel voor dat je dan een sleufschroevendraaier maakt. Terwijl de doelgroep een kruiskopschroevendraaier nodig heeft. Het gevolg? En nieuw product dat niemand nodig heeft en de totale investering kan de prullenbak in.

Ook bij digitalisering speelt dit principe een rol. Daarom begint het daar over het algemeen met de minimale investering, de zogenoemde ‘minimum viable product (MVP)’. Met kort-cyclische iteraties wordt die MVP doorontwikkeld tot een groeiend product, waarbij continu de behoeften van gebruikers centraal worden gezet en geëvalueerd. Bij gebruikerstesten benutten ontwikkelaars prototypes om zicht te krijgen op de wijze waarmee gebruikers omgaan met het beoogde eindproduct. Hoe zij specifieke aspecten ervaren, zoals navigatiestructuren, interfaces en UX-elementen. Omdat deze methode van vooronderzoek verankerd is in het werkelijke gedrag van gebruikers – en daarmee de feitelijke situatie – geeft het input voor keuzes die in de praktijk effectief zijn.

 

Meervoudige meerwaarde

Het verschil tussen wat écht nodig is en wat iemand denkt dat nodig is, blijkt in veel situaties verrassend groot. Om niet te sturen op aannames, helpt vooronderzoek in het maken van keuzes op basis van zekerheden. Het mes van vooronderzoek snijdt daarbij aan twee kanten. Het kan de impact van risico’s (negatieve factor) verkleinen en de impact van kansen (positieve factor) vergroten. Denk aan het in beeld brengen van angsten of onzekerheden bij een verandering (negatieve factor) of het in kaart brengen van marktbehoeften bij het herinrichten van het producten- en diensten­portfolio (positieve factor).

 

 Vooronderzoek is noodzakelijk om zekerheden te vinden, waar voorheen alleen aannames waren.

 

Naast het op waarde schatten van bekende factoren, heeft vooronderzoek nog een cruciale rol: het signaleren van onbekende factoren. De blinde vlekken tentoonstellen, wat desastreuze missers kan voorkomen. Denk aan het ontdekken van nog onbekende sentimenten die tot weerstand kunnen leiden (negatieve factor). Of nieuwe denkrichtingen signaleren, die benut kunnen worden in het toewerken naar innovaties (positieve factor). Wees daarom bewust van het feit dat er zaken zijn waarvan je weet dat je ze niet weet, maar vooral ook dat er zaken zijn waarvan je niet weet dat je ze niet weet.

 

[Tekst gaat verder onder de afbeelding]

Noodzaak Van Vooronderzoek Tabel Van Impact

De inzet van onderzoek

In te zetten methoden bij vooronderzoek zijn veelal kwalitatief van aard, zoals diepte-interviews, panelgesprekken, observaties en gebruikerstests. Maar ook kwantitatief vooronderzoek kan een belangrijke rol spelen met enquêtes, peilingen en experimenten. En soms werkt een gecombineerde inzet versterkend. De volgorde hangt daarbij af van de context van het vraagstuk en gewenste inzichten. Starten met kwantitatief onderzoek helpt met het breed verkrijgen van inzicht op de gewenste onderwerpen. Vervolgens kunnen kwalitatieve methoden dat inzicht verder contextualiseren. Starten met kwalitatief onderzoek kan eerst richtingen in kaart brengen, om die vervolgens met kwantitatieve methoden te toetsen op omvang of impact.

Ieder vraagstuk is anders. Ook wanneer ze thematisch veel op elkaar lijken. Om vooronderzoek effectief in te richten is het belangrijk om goed te kijken naar de context van het vraagstuk en de zaken waarop je minimaal (met zekerheid) antwoord op moet kunnen geven. Lastig om te bepalen hoe je het onderzoek moet opzetten? Beginnen met het in kaart brengen van (kritieke) onzekerheden.

 

Noodzaak voor ieder project

Het is een veelgemaakte fout om een ‘oh maar dat kunnen we zelf wel invullen’-instelling aan te nemen en daarmee te vertrouwen op gedateerde data en gekleurde interpretaties. Of het nou gaat om het nemen van besluiten rondom een drastische koerswijziging van een multinational of op het opstellen van een basale communicatiestrategie; de juiste inzichten zijn nodig om de juiste besluiten te nemen. Goed vooronderzoek is daarom noodzakelijk voor ieder project. Want het is altijd efficiënter en goedkoper dan het hele project opnieuw doen (of erger).

Meer interessante berichten