De onderstroom is essentieel voor benodigde transities
Verandering gaat sneller vanuit top én van onderop
“Het traditionele beeld is dat verandering altijd van bovenaf komt. Maar dat is niet per definitie waar. Medewerkers hebben namelijk een sterke invloed op organisatiecultuur en strategie”, is de overtuiging van Hans van den Boom, strateeg en partner bij BOOM. “Het gedrag en de houding van medewerkers vormen vaak de echte ruggengraat van een organisatie. Zij kunnen de bedrijfsstrategie maken of breken. Of zoals Peter Drucker het zegt: Culture eats strategy for breakfast. Wachten op leiderschap kan leiden tot stagnatie. Medewerkers die passen bij de waarden en missie van het bedrijf kunnen juist door hun pro-activiteit bijdragen aan verandering en groei.”
“De onderstroom is er altijd, al wordt hij vaak alleen geduid wanneer er gedoe is.”
Wat is de onderstroom in organisaties?
De onderstroom is datgene wat niet zichtbaar op papier staat of formeel wordt besproken, maar wel voelbaar is in gedrag, sfeer, overtuigingen en informele dynamiek. Denk aan:
- De échte drijfveren, waarden en overtuigingen die mensen met elkaar delen (die dus ook haaks kunnen staan op de formele missie).
- Ongeschreven regels: hoe ‘doen we het hier echt’?
- Emoties, angsten, frustraties, verlangens die zelden openlijk besproken worden.
- Informele netwerken: wie beïnvloedt wie écht, los van de hiërarchie?
De onderstroom is dus geen ‘zachte kant’ die er niet toe doet. Integendeel: ze bepaalt of een veranderproces slaagt of strandt. Ze is het krachtenveld onder het oppervlak waar je als leider op kunt varen óf op stuk kunt slaan.
Van intrinsiek naar impact
Het is volgens Van den Boom ook deze onderstroom waar intrinsieke energie zit: “Om vooruit te willen. Om het goede te doen. Om te staan voor een verandering waarvan je voelt dat die nodig is. Wanneer je die energie weet aan te spreken en gelijkgezinden mee kan krijgen, dan komt stroomversnelling op gang. Zo maakt hiërarchische positie in de organisatie dus niet uit.
Medewerkers hebben dus macht én daarmee ook verantwoordelijkheid om positieve veranderingen teweeg te brengen – idealiter afgestemd op de waarden en doelstellingen van hun organisatie. Het is aan de bestuurders en managers om medewerkers hiervoor duidelijker te empoweren. Dat vergt van hen dat ze durven loslaten en meer autonomie geven aan hun medewerkers.”
Voorbeeld: Hoe Microsoft open source is gaan omarmen
Begin jaren 2000 was Microsoft een fel tegenstander van open source software. Maar een kleine groep engineers binnen het bedrijf begon interne initiatieven zoals het delen van code via interne netwerken. Hun inspanningen hebben uiteindelijk bijgedragen aan de koerswijziging van het bedrijf. Onder leiding van Satya Nadella werd open source In 2014 tot 2016 zelfs gekozen als kernstrategie.
Over de angst heen
De angst, om te falen of zelfs ontslagen te worden, weerhoudt velen ervan om initiatief te nemen. Echter, zoals Jim Collins in zijn boek Good to Great aangeeft, is het risico van inactiviteit vaak groter dan het risico van proactief handelen. Die realistische evaluatie van risico’s is essentieel. Van den Boom onderschrijft dit: “Het is uiterst onwaarschijnlijk dat medewerkers ontslagen worden vanwege het nemen van goedbedoelde initiatieven. Zeker niet als ze passen binnen de purpose van de organisatie waarin zij werken. Zo kunnen medewerkers niet alleen kleine veranderingen beïnvloeden, maar ook bijdragen aan systeemverandering. En dat is juíst nodig zodat we met z’n allen de grote transities het hoofd bieden.”
Van individueel initiatief naar systeemverandering
Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde, vat de uitdagingen van deze tijd samen in tien transities: (1) energie-, (2) grondstoffen-, (3) circulaire, (4) landbouw- en voedsel-, (5) ruimtelijke, (6) financiële, (7) onderwijs-, (8) zorg-, (9) sociale en (10) democratische transitie. In zijn boek De Perfecte Storm noemt hij dat de huidige crises een kans bieden voor vernieuwing, waarbij initiatieven van individuen en groepen essentieel zijn voor een positieve verandering in onze samenleving en organisaties: “Het is voortdurend groot denken en klein doen. Dus dat héle grote verhaal van de wereld in transitie, maak je klein tot het microniveau: individuele mensen. Die héle grote opgave kunnen we aan als we al die kleinere verhalen optellen tot een groter verhaal. Op die manier creëer je een mooiere, betere wereld… van onderop.”
De mythe van machteloosheid
Maar hoe kan je dan eigen initiatief effectief inzetten om leiderschap, cultuur en strategie binnen organisaties en daarbuiten te beïnvloeden? Rotmans: “We hebben meer veranderkracht dan we zelf denken. Veel mensen leiden aan de illusie van machteloosheid. Ze onderschatten hun eigen impact, met name de indirecte impact. Je bent geen individu, maar een intervidu. Wat jij beslist en doet, beïnvloedt jouw omgeving. En die omgeving beïnvloedt weer de omgeving eromheen en zo krijg je kringen van kringen van kringen. Zo ontstaan transities. Chaos geeft instabiliteit en dat geeft kansen voor verandering. Bijna iedereen onderschat de eigen inbreng.”
“Deze transities zijn met de huidige (geo)politieke ontwikkelingen actueler dan ooit”, stelt Van den Boom. “De ‘vegetarische’ hamvraag is echter: hoe kan ik als medewerker, manager of bestuurder van één enkele organisatie van betekenis zijn? Hoe kan ik politieke besluitvormers en bestuurders van bedrijven beïnvloeden? Ook (of juíst) als ik daar helemaal niet toe bevoegd ben? En hoe kan ik als manager juist de intrinsieke kracht van de onderstroom aanspreken?”
De 10 tips voor een impactvolle onderstroom
Er is niet één antwoord dat op iedere situatie toepasbaar is. Maar er zijn wel tips die je als medewerker helpen te starten met impact maken, namelijk:
- Neem initiatief binnen de purpose van de organisatie – Zoek actief naar kleine acties die aansluiten bij de missie en waarden.
- Evalueer risico’s realistisch – Bedenk dat nietsdoen vaak riskanter is dan handelen; goedbedoeld initiatief wordt zelden bestraft.
- Denk groot, handel klein – Koppel je persoonlijke inzet aan bredere maatschappelijke en organisatie-brede doelen.
- Zie jezelf als ‘intervidu’ – Begrijp dat jouw gedrag via netwerken een veel grotere impact heeft dan je denkt.
- Werk vanuit hoop en vertrouwen – Wees een bron van positieve energie; transities falen bij cynisme en bloeien bij optimisme.
- Zoek gelijkgestemden binnen de organisatie – Een kwart van de mensen meekrijgen is vaak voldoende om echte verandering op gang te brengen.
- Word een ’tempered radical’ – Blijf trouw aan jezelf én lever een positieve bijdrage binnen de organisatie.
- Leer van fouten – Durf te experimenteren, want leren gebeurt niet als alles veilig en voorspelbaar is.
- Gebruik je sociale invloed bewust – Morele autoriteit en onderlinge relaties kunnen vaak meer beweging creëren dan formele macht.
- Maak de onderstroom zichtbaar – Deel constructieve ideeën en signalen in gesprekken en overleggen, ook als deze niet worden gevraagd.
Hoop en vertrouwen
Er is nog nooit een transitie gelukt vanuit cynisme of pessimisme. Als het al lukt is het vanuit hoop en vertrouwen. Van den Boom betoogt dat hoop transities bespoedigt en dat hoop bezwaren en obstakels weg kan nemen: “Hoop is daarmee een belangrijke krachtbron voor positieve veranderingen.” Ook vertrouwen speelt een belangrijke rol volgens Van den Boom: “Zonder vertrouwen komt verandering niet tot stand.”
Van den Boom besluit: “Het moge duidelijk zijn dat de onderstroom essentieel is voor de transities waar we voor staan. Het wordt tijd dat organisaties die serieus nemen. Wie alleen rekent op plannen van bovenaf, mist de energie, ideeën en overtuigingskracht die al lang op de werkvloer aanwezig zijn. Verandering werkt beter als het van twee kanten komt: vanuit de boven- én de onderstroom.
