De onmisbare rol van het veranderverhaal

Veranderen is niet makkelijk. Niet voor onszelf als individu. Zeker niet voor de organisaties waarbinnen we samenwerken. En al helemaal niet voor de samenleving waar we allemaal onderdeel van zijn. Voor een groot deel komt dat natuurlijk door de structuren, patronen en gewoonten waarin we zijn geworteld. Maar dat geldt evengoed voor de overtuigingen waarin we geloven, de handelingsperspectieven waarnaar we kunnen acteren en het momentum waarmee we in beweging komen of blijven. Het is juist daar waar een effectief veranderverhaal van onmisbare waarde is.

De waarde van een sterk veranderverhaal

Al sinds het begin van de mensheid zijn verhalen dé manier waarmee we het verleden herinneren, informatie met elkaar delen en onze waarden overbrengen. Van grotschilderingen over de jacht en religieuze geschriften tot onze hedendaagse levenslessen. Tegelijkertijd zijn verhalen ook de manier waarop we tot de beleving spreken, inspireren of tot actie aanzetten, en de toekomst dichterbij te brengen. Dan kun je aan Star Wars denken, maar dat geldt net zo goed voor een inspirerende visie of een concreet uiteengezet toekomstbeeld. Een verhaal is daarmee bij uitstek geschikt om het heden en de toekomst op elkaar aan te sluiten en gevoel te creëren, complexe materie te vereenvoudigen en handelingsperspectief te bieden.

Vanuit het oogpunt van veranderkunde zijn verhalen daarmee enorm waardevol. Neem bijvoorbeeld het DINAMO-model: een model dat 14 indicatoren uiteenzet te komen tot veranderbereidheid op basis van ‘moeten’, ‘kunnen’ en ‘willen’. Afhankelijk van de meest prangende zaken binnen een organisatie kan een veranderverhaal effectief worden toegespitst op iedere combinatie van deze indicatoren. Een verhaal of visie voor de verandering vind je evengoed terug bij de succesfactoren voor verandertrajecten en de bekende veranderstappen van Kotter. Bij vrijwel iedere verandertheorie speelt het begrijpen, omarmen en / of steunen van (de noodzaak of visie voor) de verandering een cruciale rol.

Hoofdrollen van het veranderverhaal

De toepassing van een veranderverhaal is in geen twee situaties geheel hetzelfde. Een succesvol veranderverhaal is altijd context-specifiek en toegespitst om de beoogde doelen te behalen. Desondanks zijn er wel twee hoofdrollen te onderscheiden die een veranderverhaal allebei in enige mate in zich moet hebben:

Het verhelderende verhaal

In de basis verschaft een goed veranderverhaal duidelijkheid aan de ontvangers. Het verhaal moet daarmee helpen om een complexe situatie begrijpelijk te maken. Vanuit dit bewustzijn en begrip kan je inhoudelijk draagvlak en de intentie voor adoptie vergroten. Het verhelderende verhaal weet vanuit het heden de aanleiding en urgentie goed te schetsen om daarna vooruit te blikken op wat er moet veranderen en hoe de nieuwe toekomst eruitziet. Het verhelderende verhaal maakt zaken concreet: wat gaat er veranderen in het algemeen en voor mij specifiek? Hoewel de inhoud van de verandering voor het merendeel bepalend is voor de mate van adoptie, biedt een duidelijk veranderverhaal overzicht, samenhang en onderbouwing. En dat draagt sterk bij aan het opbouwen van vertrouwen, zekerheid en mentale rust rondom de verandering. Ook helpt het verhelderende verhaal met het optuigen van informatievoorziening en communicatielijnen rondom de verandering. Het is dus een uitstekend handvat om in te zetten bij verandercommunicatie. Vanuit het oogpunt van het DINAMO-model is het verhelderende verhaal het meest effectief om de aspecten van ‘kunnen’ en ‘moeten’ veranderen te beïnvloeden.

Het inspirerende verhaal

De andere rol van een veranderverhaal is om te enthousiasmeren. Het verhaal spreekt tot de beleving en maakt energie los om te veranderen. Het gaat hierbij dus om het activeren van ontvangers en het creëren van een ‘sense of excitement’. Idealiter is dit verhaal open om deel te nemen en geeft het handelingsperspectief: hoe kan ik bijdragen? Een inspirerend veranderverhaal richt zich dus op het creëren van betrokkenheid en momentum. Veranderverhalen nemen met name deze insteek aan wanneer de verandering zelf duidelijk is, maar er nog niet genoeg enthousiasme of beweging is. Of wanneer het eindpunt nog niet definitief is en (mede) afhankelijk is van de acties van, of co-creatie mét de doelgroepen. Het inspirerende verhaal heeft dus vooral invloed op de aspecten van het ‘willen’ veranderen.

Een effectief veranderverhaal is altijd een balans van deze twee hoofdrollen. Afhankelijk van de beginsituatie, de aankomende verandering en het beoogde einddoel zal het verhaal een accent krijgen dat zich meer focust op één van de twee zijden. Wil je doorpakken en ligt de focus op functionele progressie? Dan moet het veranderverhaal vooral verhelderen en verklaren. Probeer je draagvlak te creëren en participatie te stimuleren? Dan zal je verhaal meer moeten inspireren. Het is dus zaak om bewust te zijn wat je verandering nodig heeft, wanneer je aan de slag gaat met het opstellen je veranderverhaal.

Hoe ziet het veranderverhaal eruit?

De opbouw van een veranderverhaal hangt daarmee dus ook af van de context en de strategie van de verandering. De veranderkleuren van De Caluwé & Vermaak (en de uitbreiding van Koeleman) zijn bijvoorbeeld een uitstekend handvat om snel te bepalen waar de focus op moet liggen van het verhaal. De uitwerking van ieder veranderverhaal is dus helemaal anders, maar in grote lijnen zullen de volgende onderdelen vrijwel altijd onderdeel uitmaken van een veranderverhaal:

• Aanleiding / Urgentie – Waarom is het nodig dat we veranderen?
• Huidige context – Waar staan we nu?
• Beoogde verandering – Wat gaat er veranderen?
• Energie – (Waarom) is er reden voor enthousiasme?
• Toekomstbeeld – Hoe ziet de toekomst eruit? Wat is het einddoel?
• Proces – Hoe gaat de verandering plaatsvinden?
• Handelingsperspectief – Wat betekent de verandering voor mij? En voor anderen?

Afhankelijk van de context en de organisatie zijn er tal van andere zaken die een relevant onderdeel kunnen zijn van een veranderverhaal. Denk aan de kernwaarden van de organisatie, doelgroepbehoeften, sleutelfiguren, de geschiedenis of bredere maatschappelijke ontwikkelingen. Ook is een veranderverhaal zelden een statische tekst. Naar mate dat je progressie boekt, nieuwe inzichten verkrijgt of dat de situatie simpelweg verandert zal je de inhoud van het veranderverhaal periodiek moeten bijstellen op de actuele situatie. Daarnaast kan een veranderverhaal ook vanuit verschillende perspectieven worden geschreven. Zo kan het verhaal een algemene beschouwing zijn op de aanstaande verandering. Maar ook vanuit de ogen van een bepaalde rol of een specifieke medewerker.

Om het juiste gevoel op te roepen met een verhaal zijn keuzes rondom inhoud, vorm en toon bepalend. Er zijn een aantal principes om aan vast te houden om de impact te vergroten van een veranderverhaal. We onthouden verhalen namelijk beter wanneer ze kernachtig en geloofwaardig zijn en een persoonlijke connectie of emotionele lading hebben. Een boodschap die beter blijft hangen, leidt eerder tot resultaat. Dus het is verstandig om niet alleen naar de inhoud te kijken, maar ook goed naar toon, vorm en bindend vermogen.

Het veranderverhaal op drie niveaus

Naast de insteek in de inhoud van het veranderverhaal is ook de omvang van het verhaal belangrijk. Gaat het om één duidelijk verhaal waarin we de gehele organisatie moeten meenemen? Of is er sprake van meerdere relevante onderdelen en invalshoeken, waarbij we ook nog niet alle zaken op dit moment al weten? Er zijn daarom drie niveaus te onderscheiden qua complexiteit en gelaagdheid in een veranderverhaal.

“Een uniform veranderverhaal is een ‘one-size-fits-most’-manier om een verandering aan iedereen gelijkwaardig uit te leggen.”

Niveau 1: het veranderverhaal

In de basis is er simpelweg het klassieke veranderverhaal. Het gaat hierbij om een eenduidig verhaal dat gelijkwaardig toepasbaar is op iedereen of op de gehele organisatie. Het is vaak al duidelijk wat de verandering inhoudt, wat de aanleiding is en waar we naartoe gaan. Deze veranderverhalen zijn over het algemeen lineair. Hoewel ook hier nog altijd de mogelijkheid is voor voortschrijdend inzicht, kennen deze veranderverhalen meestal een duidelijk begin en een duidelijk eind. Vanwege de algemene aard zijn deze veranderverhalen vooral in te zetten om de verandering uit te leggen, de doelgroepen te informeren en het creëren van begrip. Dit uniforme verhaal is daarmee een ‘one-size-fits-most’-manier om een verandering aan iedereen gelijkwaardig uit te leggen en geeft het één algemeen handelings­perspectief. Als communicatie-instrument helpt het basis-veranderverhaal om lijn en structuur aan te brengen en vormt dit verhaal het fundament om de informatievoorziening rondom de verandering in te richten.

“Het veranderhuis is vooral toepasbaar bij fundamentele veranderingen of bij een breed programma waaronder diverse deelprojecten vallen.”

Niveau 2: het veranderhuis

Veranderingen met meerdere lagen vragen ook om informatie op meerdere lagen. Een verhaal als ‘veranderhuis’ is van toepassing wanneer je een gezamenlijk veranderdoel nastreeft, maar dit zijn doorvertaling moet vinden in meerdere perspectieven. Het verhaal heeft daarmee één overkoepelend veranderverhaal met daaronder toegespitste kernboodschappen. De insteek is daarmee te vergelijken met het message house (zoals ook wordt toegepast bij de ‘Factor C’-methode). Het veranderhuis is vooral toepasbaar bij fundamentele veranderingen – waarbij de verandering specifiek moet worden toegelicht op bijvoorbeeld afdelingsniveau – of bij een breed programma waaronder diverse deelprojecten vallen. Bij het veranderhuis is vaak het grotere veranderdoel dus al helder, maar kan de status van ieder project of iedere afdeling onderling nog sterk verschillen. Ook het veranderhuis is een effectief instrument voor het optuigen van informatievoorziening en moet met enige regelmaat worden geüpdatet met nieuwe informatie.

Door de gelaagdheid van het veranderhuis breng je samenhang aan in de verandering én zorg je ervoor dat je inhoud nauwkeurig kunt toespitsen op uiteenlopende behoeften. Zo kun je ook op meerdere niveaus handelingsperspectief geven, maar ook toelichten wat je al wel en niet weet. Tegelijkertijd kun je kernboodschappen ook gerichter inzetten op het belichten van motivatoren, het wegnemen van barrières en het aansluiten op behoeften. Een gelaagd veranderverhaal biedt daarmee meer mogelijkheden om informatie en inspiratie te combineren.

“Een verandernarratief zet je in bij grotere transformaties waarvan de richting bekend is maar het eindpunt nog niet geheel vast staat.”

Niveau 3: het verandernarratief

Het meest brede – en tegelijkertijd meest abstracte – niveau is het verandernarratief. Een narratief is een collectief aan verhalen met gelijkwaardige inhoud of thema’s die gezamenlijke beweging stimuleren. Het narratief is hierbij de verbindende factor, waar tal van verhalen onder kunnen vallen. Idealiter staat het narratief open voor mensen om deel te nemen met hun eigen initiatieven, acties of projecten. Een verandernarratief is daarmee vooral in te zetten bij grotere transformaties waarvan de richting bekend is maar het eindpunt nog niet geheel vast staat. Bij zulke veranderingen is het collectieve proces van zingeving en participatie en het creëren van gedeeld momentum bepalend voor de uitkomst.

Een narratief is daarmee minder effectief wanneer je doelgericht wilt informeren over een vastgelegd besluit, maar is bij uitstek inzetbaar wanneer je wilt enthousiasmeren, betrekken en inspireren. Een sterk narratief is open, inclusief en nodigt uit om mee te willen doen. Des te groter dit sneeuwbal-effect, des te sterker het momentum dat je opbouwt. Door de diepe verankering van co-creatie en participatie is het narratief van nature adaptief ingesteld. Hoewel je narratieven prima binnen een organisatie kunt inzetten, gaan ze vaak buiten de grenzen van alleen de organisatie zelf. Een narratief staat in lijn met impactvolle ontwikkelingen of zelfs bredere maatschappelijke vraagstukken. Het narratief kan daarom helpen om invulling te geven aan je purpose als organisatie of de verbindende factor zijn in het stimuleren van actie rondom de vele transitiegerichte opgaven waarmee we te maken krijgen.