Project

Faciliteer middenmanagers en teamleiders bij organisatieontwikkeling

Inspiratiedag voor middenmanagers Nederlandse Arbeidsinspectie

Bij een organisatieverandering hebben middenmanagers en teamleiders een essentiële rol. De aandacht en support van een direct leidinggevende voor een team, medewerkers en hun werk is één van de doorslaggevende factoren voor het slagen van een verander- of ontwikkeltraject. Input van het topmanagement en de eerstelaags managers alleen, zet de beoogde ontwikkeling niet nog niet automatisch in gang op teamniveau. Welke rol speelt de middenmanager en hoe is die te equiperen?

Veel organisatieveranderingen of -ontwikkelingen worden top-down en ‘blauw’ ingezet. Dit is inherent aan besluitvormingsprocessen in organisaties. Zeker in hoog-complexe organisaties met meerdere managementlagen, directies, clusters en aansturingsprincipes, stuurt de top aan vanuit een strategische agenda. In menig organisatie wordt daarbij top down besloten dat een verandering of ontwikkeling ook bottom-up ingekleurd gaat worden, zodat de haarvaten van de organisatie afstemming krijgen op de strategie.

 

Organisatieverandering startend vanuit bestuur of directie

Organisatieverandering of -ontwikkeling bij zowel bedrijfsleven als de publieke sector start veelal vanuit een organisatiestrategie, die is ingegeven vanuit een veranderende wereld en is afgewogen binnen directie- of bestuurskamers. Bij een doordacht ontwikkel- en beleidsproces heeft de organisatie vooraf al input kunnen leveren en is zij bevraagd. Die input wordt vervolgens door een klein team specialisten en beslissers opgewerkt tot een strategie. De strategie kan uiteraard niet op de directietafel blijven liggen. Aan papieren tijgers heeft niemand iets. Communicatie is het devies. Men moet de boer op.

 

Communicatie is goed, maar er is meer nodig

Alleen het delen van één stip aan de horizon, een verandervisie, een veranderplan, een nieuwe organisatiestructuur, een meerjarenplan, een strategische visie, contouren van een cultuur, cultuurelementen, organisatiewaarden, een veranderverhaal of welke andere input vanuit een bestuur of directie dan ook, gaat er niet voor zorgen dat een verandering landt in de way of work van een organisatie. Oftewel: dat het een plek krijgt in hoofd, hart en gedrag van medewerkers. En in de ‘samenwerking’ binnen teams, of tussen teams. Congruentie tussen ‘ervan weten’ en ‘het daadwerkelijk doen’ komt niet zomaar tot stand.

De weg van top naar vloer kan lang zijn. Naast duidelijke afspraken en ‘harde’ interventies, bijvoorbeeld in structuur, strategie, formatie, processen of aansturingsfilosofie, is de onderstroom – het gedrag van medewerkers en de cultuur van een organisatie – een bepalende en niet te onderschatten factor. Het middenkader van een organisatie is precies gepositioneerd op de plaats waar boven- en onderstroom samenkomen. Een plek met een bepalende en directe invloed.

 

Middenmanagers zijn de cruciale schakel in het veranderproces

Vandaag de dag mislukt zo’n 70 procent van de veranderingen in Nederlandse organisaties, zo is de veelgebruikte vuistregel op basis van berekeningen van Boonstra. Ontbreekt de aandacht en support van middenmanagers bij een organisatieontwikkeling of -verandering, dan ebt het geloof in een beoogde verandering bij medewerkers snel weg en is er minder kans van slagen. Zie deze managers dus als facilitator van de verandering. Ze vormen de schakel in het bereiken van een ‘kritieke massa’. De verandering is doorgaans pas geslaagd als de meerderheid van medewerkers geïnspireerd raakt om te experimenteren met een nieuwe situatie, zij deze accepteren en er commitment ontstaat. De Kübler-Ross Change Curve maakt dit verander- en leerproces mooi inzichtelijk. Iedereen moet een aantal stadia door, waarbij de middenmanager geconfronteerd wordt met eigen emoties én die van medewerkers; variërend van ontkenning, schok, boosheid, angst, depressie tot voorzichtige acceptatie van een experiment, commitment en hernieuwde arbeidsvreugde.

Hierbij is een supportive en coachende rol gevraagd van de direct leidinggevende. De middenmanager heeft te motiveren, bruggen te bouwen, inspiratie te bieden, hoop te geven en ruimte te creëren voor leersituaties. Dat is een niet te onderschatten pakket aan werkzaamheden dat het nodige vraagt aan leiderschap en een goed gevulde gereedschapskist. Middenmanagers hebben een unieke positie met daarbij horende mogelijkheden en onmogelijkheden. De door de bovenliggende managementlagen meegegeven kaders zijn leidend; de capaciteiten van de teams zijn een gegeven. Breng het maar eens samen. De ‘troepen’ moeten naar ‘nieuwe gebieden’ toe, waar ze moeten leren om te gaan met nieuwe situaties. Het is zaak leidinggevenden te equiperen in hun uitdagingen tijdens deze veranderopgave.

 

Middenmanagers ondersteunen in hun leiderschap

“Most things break in the middle”, is een gevleugelde uitspraak van Simon Sinek. Juist bij het concretiseren van een koers of strategie naar de praktijk in de teams, zijn middenmanagers de schakel tussen strategie en operatie, mens en systeem, heden en toekomst, de top en de vloer. Bij het uitdragen van de strategie, koers, een toekomstbeeld of een organisatieverandering voelen zij zich – vaak anders dan het topmanagement – beperkt geëquipeerd en ondersteund bij hun leiderschap en voorbeeldfunctie. En juist bij veranderingen die vanuit organisatieambities en ‘boven’ worden neergelegd, wordt er veel van hen gevraagd. Hen wordt gevraagd de brug te bouwen naar de ‘vloer’ en onder- en bovenstroom bij elkaar te brengen. Het goede nieuws: top-down en bottom-up kunnen hierbij samengaan.

 

Laat middenmanagers niet in de kou staan

Als direct leidinggevenden niet in staat zijn een strategie, een verandervisie, of een toekomstbeeld over te brengen, voelen zij zich tekort schieten. Als zij het supportive gedrag niet kunnen vertonen dat past bij een verandering, kan dit ook niet van medewerkers worden verwacht. Bovendien wekt contraproductief gedrag van leidinggevenden verwarring, ergernis en wantrouwen op bij medewerkers. Leidinggevenden zullen het gewenste gedrag alleen vertonen als zij zich committeren aan de verandering en gefaciliteerd en ondersteund worden. Zijn managers niet ‘in’, dan ontstaat er al snel wantrouwen en scepsis over de noodzaak en het nut van een ingezette verandering. En… dit ‘voorbeeldgedrag’ doet volgen. Want, als een manager ‘duikt’, of een verandering niet support, dan is de noodzaak voor een medewerker ook snel verdwenen; als sneeuw voor de zon. Het is dus zaak bij iedere organisatieverandering of ontwikkeling aandacht uit te laten gaan naar leiderschapsontwikkeling. Laat het middenkader niet in de kou staan! Zorg dat zij beslagen ten ijs komt.

 

Bied handvatten om de verandering op gang te helpen en te houden

Geef de managers vooral mogelijkheden om wat al goed gaat verder te versterken. Focussen op ‘wat niet goed gaat en moet veranderen’ – de klassieke benaderingswijze waarbij de organisatie als een zieke patiënt gezien wordt waarin gesneden moet worden – geeft niet de energie die nodig is bij transities. Het kan gelukkig anders, vanuit een constructieve en participerende benadering: de methodiek appreciative inquiry. Dat is oorspronkelijk een wijze van waarderend onderzoeken, die zeker ook door leidinggevenden is te benutten bij ontwikkel- en veranderopgaven. Vlieg de uitdagingen daarmee aan vanuit een positief, toekomstgericht perspectief, vertrekkend vanuit de gedachte om te versterken wat al goed gaat. Zo kunnen managers samen met hun team kwaliteiten en krachten in kaart brengen die relevant zijn voor de verandering. Dat geeft vertrouwen om de beoogde ontwikkeling op een afgestemde en haalbare manier eigen te maken. Zowel op teamniveau als persoonlijk niveau. Het stellen van waarderende vragen leidt tot positieve beelden. En zo blijkt: positieve beelden resulteren in positieve acties. Het samen inkleuren en vullen van toekomstbeelden werkt inspirerend en leidt tot begrip, gezamenlijke beelden, enthousiasme, commitment en acceptatie bij medewerkers en management.

 

Vraagstuk Nederlandse Arbeidsinspectie

De Nederlandse Arbeidsinspectie – voorheen Inspectie SZW van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid – vroeg BOOM een omvangrijke groep teamleiders te inspireren en te equiperen tijdens een inspiratiedag. De uitdaging daarbij: hoe kunnen de middenmanagers handen en voeten geven aan de organisatiekoers en organisatieontwikkeling op teamniveau?

De Nederlandse Arbeidsinspectie is gaan werken vanuit een nieuwe organisatiestructuur en aansturing. Daarbij is de ontwikkeling van een moderne en wendbare organisatie – waarbij de verantwoordelijkheid van de medewerker centraal staat – een belangrijk speerpunt. Van leidinggevenden wordt een natuurlijke balans gevraagd tussen mens- en resultaatgericht leiderschap. Daarbij wordt een faciliterende leiderschapsstijl gevraagd; aan medewerkers wordt ondersteuning, ontwikkeling en coaching geboden om resultaten te behalen.

Tijdens de inspiratiedag stond de vraag centraal: ‘Hoe zorg je ervoor dat je als vakgroepmanager of teamleider geïnspireerd en gemotiveerd handen en voeten geeft aan de verandering? Zodanig dat je de teams meekrijgt?’ BOOM verzorgde de gehele inspiratiedag. In afstemming met een werkgroep die verantwoordelijk was voor de voorbereiding werd een interactief programma op maat samengesteld. Diverse onderdelen en onderwerpen kwamen aan de orde tijdens een plenair programma en deelsessies:

  • Inspiratie over veranderen bij een overheidsinstelling/uitvoeringsinstantie.
  • Top-down en bottom-up; hoe breng je dat bij elkaar?
  • Appreciative inquiry: hoe werkt dit? En wat doen we al goed?
  • Workshop handen en voeten geven aan de organisatieontwikkeling als teammanager/-leider: Hoe doe je dat en waar vind je elkaar?
  • Reflectie: wat bereik je als leidinggevende binnen de kaders van organisatieontwikkeling? Welke rol pak je op als communicator en motivator bij verandering?

 

Hoe pakten wij dit aan?

Tijdens een intake werden wensen, behoeften en aanpak doorgenomen en scherpgesteld. Vervolgens is aan de hand van het gedachtegoed van appreciative inquiry een dagprogramma samengesteld met een variëteit aan werkvormen en workshops. Wij begeleidden de dag en stelden na afloop een toolbox samen met alle gebruikte werkvormen, die de leidinggevenden – als ervaringsdeskundige – na de inspiratiedag zelf kunnen inzetten. Gericht op hun eigen teams.

 

Het was een inspirerende dag die voorbij is gevlogen. Het was niet alleen onderhoudend, maar ook leuk. Ik ben aan het denken gezet over mijn eigen handelen en persoonlijke effectiviteit. Het gedachtegoed was grotendeels nieuw voor mij. Wat ik erg waardevol vond, is dat ik ook handreikingen en praktische tips heb gekregen die ik direct kan toepassen. De werkvormen ga ik zeker inzetten binnen mijn eigen team!

Leidinggevende (Nederlandse Arbeidsinspectie)

Meer interessante berichten