Het succes van een fusie of overname valt of staat met het vinden van gezamenlijke waarden als basis voor het ‘nieuwe’ bedrijf. Samen creëer je een nieuwe cultuur waarin iedereen zich thuis voelt. Maar wat als de verschillen tussen nieuwe collega’s zo groot zijn dat de overlap in gedeelde waarden relatief klein is?
EMHA BV is van oudsher een dienstverlener in de (petro-)chemische industrie, scheepvaart en offshore. De afgelopen jaren nam EMHA drie bedrijven over, zodat het een aanzienlijk breder dienstenpakket kon gaan aanbieden. De vraag was daarbij niet alleen hoe het ‘nieuwe’ bedrijf goed in de markt gezet kon worden, maar vooral ook hoe de verschillende bedrijfs- en brancheculturen goed zouden kunnen gaan samenwerken.
In het geval van EMHA was er bij de samen te brengen bedrijven niet alleen sprake van verschillende bedrijfsculturen, maar eigenlijk van verschillende werelden. Aan de ene kant de werf of yard met veel praktisch geschoolde medewerkers die recht door zee zijn en meestal solistisch te werk gaan. Aan de andere kant een club wetenschappelijk geschoolde kantoormedewerkers met een technische achtergrond, die van nature wat ingetogener zijn. Hoe ver ga je dan in het samenbrengen van deze twee culturen? “Als de verschillen écht groot zijn, dan kan toewerken naar één gemeenschappelijke cultuur geforceerd zijn. Met als risico dat uiteindelijk niemand zich ermee kan identificeren”, aldus BOOM-adviseur Corinne van den Broeke. “Toch is er áltijd wel iets gemeenschappelijks te vinden. Ook in dit geval zijn we daarnaar op zoek gegaan in het positioneringstraject. Vervolgens hebben we recht gedaan aan de verschillen door de manier waarop elk bedrijfsonderdeel die waarden in de praktijk brengt, eigen te maken voor elk onderdeel. Op die manier vinden medewerkers elkaar in de waarden die ze delen, maar behouden ze hun eigenheid door de manier waarop ze er invulling aan geven.”
Een ander vraagstuk dat speelde was de merkarchitectuur: hoe verhouden de bedrijven zich na de overname tot elkaar en wat betekent dit voor zaken als branding en naamgeving? “Er moet een zwaarwegend argument voor zijn om na een overname of fusie meerdere merken naast elkaar te blijven voeren op corporate niveau”, stelt Bart Thijssen, strategisch adviseur bij BOOM. “Of die argumenten er zijn, weet je pas als je een helder beeld hebt van de situatie. We hebben daarom de perceptie, krachten en associaties per merk in kaart gebracht en gemeten in hoeverre klanten waarde hechten aan het merk, hoe stevig de merkentrouw is en waar marktkansen liggen. Op basis van deze inzichten hebben we een advies uitgebracht; vanzelfsprekend rekening houdend met de ambities van de nieuw gevormde organisatie.”
In dit geval is één van de drie overgenomen bedrijven een producent van technische producten en systemen. De vraag was: past zo’n productiebedrijf wel bij de meer dienstverlenende filosofie van EMHA? Het antwoord was ja: EMHA heeft naam gemaakt als dienstverlener en blijft dit ook, maar voert vanuit haar dienstverlenende rol enkele productmerken om kwalitatief goed werk af te kunnen leveren. Vanuit die beredenering is ervoor gekozen de producent als productmerk toe te voegen in de lijst van preferred suppliers die EMHA naar voren kan schuiven. En blijven de vier dienstverlenende bedrijven op corporate niveau verdergaan onder de naam EMHA.
“Onderschat niet hoezeer medewerkers zich identificeren met het bedrijf waar ze werken”
Corinne van den Broek (Adviseur bij BOOM)
Als één bedrijf naar buiten treden, impliceert interne samenhang en verbondenheid. Dat is alleen geloofwaardig als die samenhang er intern ook daadwerkelijk is. “Onderschat daarbij niet hoezeer medewerkers zich identificeren met het bedrijf waar ze werken, haar waarden en historie”, zegt Corinne van den Broeke hierover. “Zij hebben er niet voor niets voor gekozen juist dáár te werken. Samengaan met een ander bedrijf betekent verandering en dus onzekerheid over het behoud van de eigen manier van werken en de bedrijfscultuur.” Die bedrijfscultuur is niet altijd volledig zichtbaar aan de oppervlakte. In de zogenoemde ‘onderstroom’ vind je allerlei omgangsvormen, normen, gewoonten en ingesleten patronen. Cultuurelementen die kunnen clashen met cultuurelementen uit ‘het andere bedrijf’. Van den Broeke: “Dat kan zorgen voor onrust of zelfs onvrede, terwijl je – zeker in een periode van schaarste op de arbeidsmarkt – iedereen aan boord wil houden. Zoek daarom naar identiteitskenmerken die gemeenschappelijk zijn binnen de bedrijven die samengaan, want die vormen een waardevol en herkenbaar fundament voor iedereen in de nieuwe organisatie. De boodschap is dan niet ‘alles moet anders’, maar ‘we gaan onze kenmerkende kracht samen versterken’. Op die manier kan een groep cultuurdragende medewerkers uitgroeien tot ambassadeurs”.
(tekst gaat verder onder afbeelding)
Een overname vraagt veel aandacht voor de (internal) branding; zowel in het begeleiden van de interne processen en communicatie, als in de marketing- en communicatieactiviteiten voor de externe profilering. Om die reden zijn Van den Broeke en Thijssen ook na de positionering langere tijd nauw betrokken bij dit traject. Van den Broeke: “Voor het ‘nieuwe’ EMHA hebben we onder meer een nieuwe communicatiestijl opgezet die vervolgens is doorvertaald in de stationary, het wagenpark, beursmateriaal, noem maar op. Door op al deze plekken op een professionele een eenduidige manier de positionering voor het voetlicht te brengen, zorg je in- en extern voor duidelijkheid en vertrouwen. Groot pluspunt is in dit geval onze nauwe samenwerking op detacheringsbasis met het team van EMHA, zodat we meer oppikken uit de organisatie en daar vervolgens direct op kunnen inspelen of over kunnen adviseren. Zo schakelen we adequaat en halen we het meeste uit de kansen die een fusie of overname biedt”.