Geplande organisatieverandering: goed idee of wensdenken?
De spanning tussen controle en aanpassingsvermogen
In iedere organisatie vinden voortdurend veranderingen plaats. De werkvoorraad neemt toe of juist af, er komen collega’s bij of er wordt een nieuw softwarepakket in gebruik genomen. Meestal hebben we niet de neiging om deze veranderingen als een project of programma aan te pakken. Dat gebeurt vooral bij grotere veranderingen, zoals een nieuwe manier van werken, fusies of reorganisaties of een herziening van de aansturing. In zulke gevallen stellen we een verandermanager aan die de verandering begeleidt. Soms worden hier ook strakke KPI’s en deadlines aan verbonden. Maar kan een verandering eigenlijk wel gepland of gemanaged worden? Hierop zijn verschillende perspectieven mogelijk, waarbij het antwoord zoals bijna altijd is: dat hangt ervan af.
Geplande verandering
Vanuit de klassieke managementliteratuur kennen we onder andere de veranderstappen van Kotter en het model voor verandering van Lewin (unfreeze – change – freeze). Deze benaderingen worden vaak gebruikt om verandering aan te pakken als een lineair proces dat een helder begin en eind heeft. Als we kijken naar de veranderstrategieën van De Caluwé, Koeleman en Vermaak zien we dat dit aansluit bij een beperkt aantal kleuren, met name blauw en paars. Bij kleine, afgebakende veranderingen kan deze aanpak ook goed volstaan. Bij complexere en omvangrijkere veranderingen is een meer gefaseerde en open veranderaanpak nodig.
Voordelen van geplande verandering:
- Duidelijke doelen en meetbare resultaten
- Structuur en controle over het proces
- Efficiënte inzet van middelen en tijd
Nadelen van geplande verandering:
- Weinig flexibiliteit bij onverwachte ontwikkelingen of voortschrijdend inzicht
- Kan weerstand oproepen bij medewerkers die zich niet betrokken voelen
- Meer top-down leiderschap nodig, minder eigenaarschap bij medewerkers
Verandering als ongrijpbaar proces
De laatste jaren wint een andere stroming aan terrein. Deze stroming ziet veranderen als ongrijpbaar proces, waarin je wel kunt participeren en ondersteunen, maar wat niet gemanaged kan worden. Het veranderplan kan na enkele weken al de prullenbak in, omdat de realiteit anders werkt dan gepland. Woorden die hier veel worden gebruikt zijn zelforganisatie, ideeënuitwisseling, leren, onderstroom, zoeken en spontaniteit. Een stuk minder grijpbaar, maar beter passend bij complexe of grotere veranderingen. Corresponderende veranderkleuren zijn onder andere wit, groen en oranje.
Voordelen van een fluïde aanpak:
- Grote flexibiliteit en responsiviteit op veranderingen
- Meer betrokkenheid en eigenaarschap van medewerkers
- Continue verbetering en innovatie
Nadelen van een fluïde aanpak:
- Minder voorspelbaarheid en moeilijker te managen
- Risico op richtingloosheid zonder strategisch kader
- Kan langer duren voordat concrete resultaten zichtbaar zijn
Deliberate vs. Emergent
In strategieontwikkeling zien we een vergelijkbare ontwikkeling. Waar het strategieproces voorheen veel meer uitging van voorspelbaarheid en lineariteit, is de meer actuele benadering die van emergent strategy: de organisatie formuleert wel een langetermijnperspectief, maar blijft alert en flexibel op nieuwe ontwikkelingen. Een logisch gevolg van een snel veranderende wereld. Ook bij organisatieverandering is deze verschuiving te zien: veranderingen worden onvoorspelbaarder en volgen elkaar sneller op. Dit pleit voor het toepassen van een meer open veranderstrategie.
Een hybride aanpak: situationeel veranderen
In de praktijk is geen enkele organisatieverandering puur gepland of puur adaptief. Een effectieve strategie combineert elementen uit beide benaderingen, afhankelijk van de specifieke context. Dit wordt ondersteund door de laatste wetenschappelijke inzichten ten aanzien van verandering. Hierop heeft BOOM haar verandervliegwiel gebaseerd. Voor veel van onze projecten geldt zowel enige mate van planning als een deel flexibiliteit om in te spelen op voortschrijdend inzicht.
Gefaseerde stappen
We maken altijd een diagnose en een veranderstrategie, vaak ondersteund met een veranderverhaal. Dit geeft richting, ook als er nieuwe omstandigheden ontstaan. Vervolgens ontwerpen we interventies, die we implementeren. De stappen staan in deze volgorde, maar in de praktijk kan ook tijdens de implementatie een aanpassing komen op het veranderverhaal of de strategie worden aangepast.
Doorgaande verandervoorwaarden
Naast deze veranderstappen, hebben we voortdurend aandacht voor de verandervoorwaarden: heldere (sub)doelen, betrokkenheid van medewerkers en relevante stakeholders, ruimte voor leren, (tijdelijke) structuren, doorgaande evaluatie en het communiceren van de visie. Door continu deze voorwaarden in het oog te houden, blijven we aansluiten op de zich ontwikkelende realiteit. Dat zorgt voor een effectievere implementatie van de gewenste verandering.
Veranderen als professie én persoonlijke vaardigheid
Organisatieverandering is een vak. Het is belangrijk om te kijken welke adviseur bij welke verandering ingezet wordt. Iedere adviseur heeft hierin een eigen stijl, ervaring en bagage. Bovendien is een veranderkundige zelf ook een Welke ‘people-skills’ zijn nodig voor de klus? Kan de verandermanager of programmamanager door een collega worden vervuld? Of is externe expertise nodig? Per vraagstuk is de afweging anders.
Grip op een verandertraject? Ja en nee.
Is het mogelijk om grip te krijgen op een verandertraject? Het antwoord is genuanceerd. Een planmatige en lineaire aanpak voor een complexe verandering is een recept voor mislukking. Een open aanpak voor een eenvoudige verandering is zonde van de tijd. In veel gevallen heeft een open strategie de voorkeur. Het veranderpad is dan niet volledig op voorhand te overzien. De sturing vindt plaats door nauwe afstemming over de tussenstappen en door steeds het einddoel voor ogen te houden. De route ontwikkelt zich gaandeweg.
