Project

Hoe een grote organisatie in beweging komt

Internet of things. Big data. Artificial intelligence. Deze technologische veranderingen hebben – samen met veranderende wetgeving en wereldwijde thema’s zoals klimaatverandering – grote invloed op multinationals, zoals Pon. Veranderen is noodzakelijk, maar voor grote en daardoor vaak wat minder wendbare organisaties niet altijd makkelijk. Met innovatiehub Area 52 jaagt Pon de broodnodige verandering toch aan.

“Grote bedrijven zijn minder wendbaar dan kleine startups die geen ballast hebben uit het verleden”, zegt strategisch adviseur Hans van den Boom. “Maar ze hebben wel kennis, netwerken en middelen die nodig zijn om veranderingen te bewerkstelligen. Vaak zie je dat grote organisaties daarom kleinere bedrijven opkopen om innovatie binnen te halen. Of ze starten zelf initiatieven buiten de muren van het concern, zoals Pon Equipment en Pon Power (PEPP) heeft gedaan met Area 52.”

 

Ongehinderd innoveren

Area 52 verkent innovatieve businessmodellen voor PEPP, dat zich met Pon Power met name richt op productie en verkoop van (scheeps)motoren en generatoren en met Pon Equipment op de verkoop en het onderhoud van grondverzetmachines. Een business die voor het overgrote deel – letterlijk – draait op diesel. “PEPP heeft zich gerealiseerd dat vernieuwing noodzakelijk is om ook in de toekomst een rol van betekenis te kunnen blijven spelen”, aldus adviseur Bart Thijssen, die Area 52 ondersteunt vanuit BOOM.

 

Cultuur als randvoorwaarde

Maar de introductie van nieuwe businessmodellen – en zelfs al het nadenken erover – kan leiden tot weerstand en spanning bij medewerkers en managers, die hun bestaansrecht ontlenen aan huidige afspraken en werkwijzen. Hans: “Om daar zo goed mogelijk mee om te gaan zijn twee zaken van belang: ten eerste moet er een gezonde afstand zijn tussen degenen die zich primair bezighouden met innoveren en de rest van de organisatie. Innovators moeten niet gehinderd worden door huidige belangen. Daarnaast is aandacht voor cultuuraspecten erg belangrijk: wat moet er in de huidige organisatie gebeuren om mee te gaan bewegen? Organisatiedeskundige Peter Drücker deed daarover een gevleugelde uitspraak: “Culture eats strategy for breakfast, operational excellence for lunch and everything else for dinner. Pak je het cultuuraspect niet aan, dan is de beoogde verandering gedoemd te mislukken.”

 

Durven experimenteren

“Pon is een heel gedegen organisatie”, vertelt Bart. “Dat betekent dat een grondig proces en veel onderzoek aan iedere verandering vooraf gaat en dat het niet gebruikelijk is dat gaandeweg de doelstelling of scope van een project wijzigt. Dat levert veel kwaliteit en betrouwbaarheid op, maar het maakt een organisatie ook minder wendbaar.” Grote organisaties zijn vaak gebaat bij het invoeren van het ‘fail fast-principe’. Dat is erop gebaseerd dat je fouten mag maken, mits het maar snel gaat. Hans: “Als je eerst heel veel onderzoek, tijd en geld steekt in een concept en na de uitrol blijkt dat het niet werkt, kom je er niet. Dus: je moet een nieuw concept snel in de basis ontwikkelen, dan meteen presenteren aan klanten en andere stakeholders en direct ermee stoppen of aanpassen als het niet werkt.”

 

Vrij durven denken

Om medewerkers mee te krijgen in veranderingen, is het belangrijk ze hier vanaf het begin bij te betrekken.  “Betrek medewerkers en geef hen een stem”, aldus Hans. “Dat is niet alleen belangrijk om draagvlak te creëren, maar ook omdat er heel veel kennis en ervaring in de organisatie zit die je nodig hebt. Om die kennis los te weken, helpt het mensen even weg te halen uit hun dagelijkse werk en omgeving. Ze moeten vrij durven en kunnen denken en niet bang zijn dat ze zichzelf in de vingers snijden.” Area 52 heeft daarom onder meer – samen met BOOM – binnen één van de werkmaatschappijen een hackathon georganiseerd: een bijeenkomst waarbij in korte tijd met een groep mensen samen nieuwe oplossingen worden bedacht.

Een dergelijke bijeenkomst kan een belangrijke rol spelen bij het creëren van een sense of urgency: waarom is het noodzakelijk om te veranderen? Het creëren van urgentiebesef is de eerste stap in het verandermodel van John Kotter en onderdeel van een fase waarin gewerkt wordt aan een klimaat van succes. De volgende stap is het omzetten van die sense of urgency in een sense of excitement. Hans: “Mensen gaan dan merken dat het leuk is om ermee aan de slag te gaan, krijgen er energie van en zien de kansen.” Daarna pas is de organisatie rijp voor het daadwerkelijk implementeren van de verandering.

Het creëren van urgentiebesef is de eerste stap in het verandermodel van John Kotter en onderdeel van een fase waarin gewerkt wordt aan een klimaat van succes. De volgende stap is het omzetten van die sense of urgency in een sense of excitement.

Communicatie én activatie

Bart: “De communicatie bij dit soort veranderprocessen is van groot belang, en dus werken we onder meer aan een herkenbare stijl, een goede contentstrategie, een nieuwe website, et cetera. Maar uiteindelijk kom je er niet met communicatie alleen. Mede daarom is ‘The Movement’ opgericht: een groep mensen uit de hele organisatie die enthousiast mee willen denken. Het zijn stappen die medewerkers in beweging brengen. En daarmee uiteindelijk de hele organisatie. Hans: “Met praten en communiceren alleen red je het namelijk niet. Je moet vooral dóen. Alleen dat leidt tot activatie en – uiteindelijk – tot verandering die standhoudt.”

Meer interessante berichten