Organisaties en merken met een sterke reputatie blijken gericht tegemoet te komen aan specifieke verwachtingen van stakeholders. Dat blijkt uit de Global Reptrak top 100, hét overzicht van de reputatie van ’s werelds meest gewaardeerde en bekende bedrijven. Het opbouwen van een ijzersterke reputatie is beslist geen sinecure, zo blijkt uit het onderzoek. Goede naam en faam is niet zomaar vergaard. Een sterke reputatie vraagt om een langdurige prestatie: Rome is ook niet in één dag gebouwd.
De Reptrak levert inzichten op die bruikbaar zijn voor organisaties en merken die werk willen maken van hun reputatie; een belangrijk thema dat de strategische agenda’s domineert van organisaties en in menig boardroom het allerbelangrijkste thema is. Het Reptrak-model biedt, mits een organisatie of merk sterk maatschappelijk is geëngageerd én handelt vanuit een duidelijke purpose, een handig theoretisch framework voor het gericht versterken en verbeteren van de organisatie- of merkreputatie. In dit artikel zet ik uiteen hoe organisaties en merken het Reptrak-model kunnen benutten om te sturen op een sterke reputatie.
Ieder jaar wordt door het Reputation Institute aan het einde van het eerste kwartaal The Global Reptrak top 100[1] gepubliceerd. De winnaars van deze jaargang? De merken met de sterkste reputatie zijn Rolex, Lego en Google. Rolex en Lego zijn al een tijdje sterkhouders. Google is nieuw in de top 3. Als we kijken naar de topbedrijven in de Reptrak top 100, dan zijn dit stuk voor stuk organisaties die al jaren consistent vanuit visie bouwen aan hun reputatie. En dat levert hen geen windeieren op. Een sterke reputatie leidt namelijk tot een voorkeurspositie. Oftewel sneller interactie – dat wil zeggen: aankopen in een commerciële setting – tussen organisatie ofwel merk en stakeholders, maar ook vertrouwen en engagement.
Het Reptrak-model biedt inzicht in wat de resultaten van een sterke reputatie zijn, maar ook hoe een reputatie is op te bouwen en welke factoren van invloed zijn. Wat kenmerkt succesvolle organisaties en merken met een sterke reputatie? Ze hebben volgens het Reptrak-model een set aan specifieke eigenschappen.
Organisaties en merken met een sterke reputatie:
Een hele mond vol aan prestaties dus. Prestaties die gewaardeerd worden door stakeholders. Want organisaties en merken die op bovenstaande aspecten presteren, komen daarmee tegemoet aan de specifieke verwachtingen die stakeholders hebben.
Het Reptrak-model verklaart een sterke reputatie, geeft inzicht in verwachtingen van stakeholders en laat zien wat een sterke reputatie oplevert. Het Reptrak-model maakt verwachtingen van stakeholders duidelijk aan de hand van 7 ‘drivers’ die bepalend zijn voor de reputatie van een organisatie. Deze ‘drivers’ zijn van invloed op de sterkte van de emotionele band tussen een stakeholder en organisatie of merk. Het Reptrak-model gaat bij deze emotionele band uit van vier emotionele attributen ‘esteem’ (aanzien), ‘admire’ (bewondering), ‘trust’ (vertrouwen), ‘feeling’ (gevoel). Hoe sterker de band hoe hoger de reputatiescore. Welke ‘drivers’ beïnvloeden de reputatie?
Figuur 1: Het Reptrak-model maakt inzichtelijk in hoeverre een organisatie in staat is om tegemoet te komen aan de verwachtingen van stakeholders. Hierbij zijn zeven rationele dimensies, oftewel ‘drivers’ te onderscheiden. Deze drivers zijn hier vertaald naar het Nederlands. De ‘drivers’ zijn van invloed op de sterkte van de emotionele band tussen een stakeholder en organisatie of merk. Het Reptrak-model gaat bij deze emotionele band uit van vier emotionele attributen: aanzien, bewondering, vertrouwen en gevoel. Hoe sterker de band hoe hoger de reputatiescore. Een sterke reputatie resulteert uiteindelijk in support van stakeholders. Het Reptrak-model maakt deze support concreet en tastbaar en onderscheidt zes resultaatgebieden: aankopen, aanbevelingen, vertrouwen bij een crisis, support bij introducties, een voorkeurspositie als werkgever en investeringsbereidheid.
Een reputatie opbouwen, kost tijd en gerichte aandacht. Het vraagt om een langdurige inspanning, waarin de belofte die een organisatie maakt, continu moet worden bewezen in gedrag en handelen. Een sterke reputatie resulteert uiteindelijk in support van stakeholders. Het Reptrak-model maakt deze support concreet en tastbaar en onderscheidt zes resultaatgebieden. Als een organisatie een sterke reputatie heeft en voldoet aan de verwachtingen van stakeholders, dan leidt dit volgens het Reptrak-model uiteindelijk tot:
Investeren in de eigen reputatie loont dus!
Een sterke reputatie betaalt zich direct uit en versterkt de relatie met stakeholders. Daarnaast is het als vet op de botten. Een reserve voor magere tijden. We kennen allemaal het gezegde ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’. Wat reputatie betreft gaat deze vlieger ook op. Maar wel met, zo zou je kunnen zeggen, een vertragende factor. Een zorgvuldig opgebouwde reputatie geeft namelijk enig krediet bij een crisis. Daarop kan worden ingeteerd in tijden van crises. Sterke merken kunnen tegen een stootje, zo blijkt uit onder andere uit studie van het NIBAA Institute. Investeringen in een vitale en purpose-gedreven reputatie zijn dus ook investeringen in een spaarfonds waarmee crisismomenten zijn op te vangen.
Over wat er onder ‘reputatie’ wordt verstaan, bestaat overigens flink wat verwarring. Het is dan ook van belang reputatie scherp te definiëren. ‘Reputatie’ wordt in de praktijk al snel gelijkgesteld aan ‘imago’. Onterecht. Waar het bij imago in feite gaat om de perceptie, oftewel associaties, van een doelgroep ten aanzien van een organisatie of merk, gaat het bij reputatie om de waardering van meerdere stakeholders die is gebaseerd op de prestaties die de organisatie levert. Een subtiel, maar wezenlijk verschil. Vier aspecten zijn hierbij kenmerkend voor reputatie: reputatie is een subjectief gegeven, is afhankelijk van onderwerp én stakeholdersgroep, is enigszins stabiel en moet kunnen worden afgezet tegen een standaard, zoals tijd[2].
Een afgewogen en representatieve reputatiemeting is dus gebaseerd op meerdere stakeholdergroepen en voldoet aan een aantal kenmerken. Dit gegeven vormt meteen ook de kritiek op het jaarlijkse Global Reptrak-onderzoek. Dat zou te eenzijdig zijn uitgevoerd en niet uitgaan van een multistakeholder-perspectief. Een nadere beschouwing van de onderzoeksopzet leert ons inderdaad dat de Reptrak top 100 een weergave is van de algemene opinie, die enkel is ingegeven door consumenten. Er is dus een belangrijke kanttekening bij de Reptrak te plaatsen: het biedt vooral een weergave van het algemene beeld dat heerst bij het grote publiek.
Een echt representatief reputatieonderzoek hoort een betrouwbare afspiegeling te zijn van de waardering van meerdere stakeholdersgroepen. Is de Reptrak daarmee een achterhaald instrument? Beslist niet. Het onderliggende framework is uitermate bruikbaar om een reputatieonderzoek mee op te zetten onder meerdere stakeholdergroepen en biedt daarnaast ook de mogelijkheid als stuurinstrument om de reputatie vanuit een organisatie te versterken. Daarbij zijn de diverse ‘drivers’ te operationaliseren naar KPI’s waarmee de voortgang van ontwikkeling en verbetering van de eigen organisatie en daarmee de reputatie is te monitoren.
Het gedrag van een organisatie wordt gedreven door de eigen de organisatie-identiteit; ook wel de organisatiecultuur genoemd. Deze identiteit of cultuur is een niet te onderschatten kracht die richting geeft aan gedrag en keuzes van de organisatie, management en medewerkers. Veranderkundige interventies gericht op het verbeteren van de reputatie hebben dus alleen nut als op dit niveau ook wordt ingegrepen en gestuurd. Het aloude adagium ‘Buiten winnen is binnen beginnen’ gaat hier op. Organisaties die hun reputatie willen verbeteren of willen versterken hebben voor een duurzaam effect dus niet enkel zozeer op een prestatie, ofwel KPI te sturen (dat is het resultaatgebied). Maar veel meer op de onderliggende processen die vorm geven aan de KPI. Oftewel op gedrag en handelen. Juist die zaken zijn niet zomaar te veranderen. Uiteraard lonen training en competentieverbetering van de organisatie, evenals overtuigende communicatie, kennismanagement en het verbeteren van samenwerking, maar de zaak komt pas echt in beweging als er wordt gestart en geïnspireerd vanuit hogere waarden: een purpose. Het is daarbij cruciaal om ‘inside-out’ in de spiegel te kijken, binnen de maatschappelijke context van de organisatie. Wat willen we betekenen? Wat willen we toevoegen? Wat drijft ons echt? Op die vragen zijn scherp afgebakende antwoorden nodig.
Belangrijk bij het definiëren van de purpose is om maatschappelijk verbonden te zijn. Maatschappelijke verbondenheid wordt een steeds belangrijkere en bepalendere factor voor de reputatie van organisaties en merken. Niet voor niets is deze ‘driver’ binnen de Reptrak opgeklommen tot één van de drie belangrijkste drivers van reputatie. Al enkele jaren neemt de invloed van maatschappelijke verbinding, ofwel ‘citizenship’ volgens de Reptrak, aan invloed toe. Volgens de key findings van de Reptrak 2018 moeten organisaties en merken die succesvol willen zijn, proactief zijn en zelfs stelling nemen bij sociale issues. We zien hier een maatschappelijke ontwikkeling die ook door andere onderzoeken wordt onderstreept. Zo laten merken en organisaties die maatschappelijk van betekenis zijn, over het algemeen een sterkere omzet- en winstgroei zien dan merken en organisaties zonder duidelijke maatschappelijke opdracht[3]. Inzichten die ook ondersteund worden door Dossier Duurzaam 2017, een onderzoek uitgevoerd door GfK op Nederlandse bodem. De helft van alle Nederlanders blijkt meer vertrouwen te hebben in een organisatie wanneer deze laat zien een positieve bijdrage te leveren aan milieu, maatschappij en welzijn[4]. Een vitale purpose legt deze verbinding en biedt daarmee ‘brandstof’ aan een integrale en strategische ontwikkelcyclus waarmee uiteindelijk een reputatie is te verbeteren ofwel te versterken. Om een bekend citaat van Simon Sinek er maar eens bij te halen: “People don’t buy what you do, but why you do it”. Purpose en maatschappelijke verbinding zijn, om het populair te zeggen, ‘key’ in dit proces.
Nog steeds zijn er organisaties die hun reputatie met name proberen te versterken door fors te investeren in imagocampagnes, waarbij flinke budgetten worden gespendeerd aan media-inkoop. Deze inspanningen kunnen in bepaalde mate lonen, met name bij de korte termijn beeldvorming bij een algemeen publiek. ‘Window dressing’ kan kortstondig werken, maar is geen duurzame interventie. Een reputatie blijkt niet zozeer met paid media, maar met earned media te worden versterkt[5]. Aspecten waarover door anderen wordt geschreven, zijn daarbij de aspecten die stakeholders onthouden. Oftewel, een goede reputatie moet je eigenlijk verdienen. Dus van “Be good and tell it” naar “Be good and let others tell it”. Zaak is dus om consistent vanuit de eigen authentieke purpose te bouwen aan de eigen reputatie, doorlopend in openheid verantwoording af te leggen en leiderschap te tonen. Zoals gesteld, is een sterke maatschappelijke verbinding daarbij essentieel, want organisaties worden daarbij steeds vaker beoordeeld op hun maatschappelijke betekenis.
Eenmaal op weg, is het zinvol om de onderstaande vuistregels[6] (naar Fombrun & Van Riel) aan de eigen organisatie mee te geven voor het eigen handelen en gedrag. Deze vuistregels zijn te benutten bij handelen, interactie en communicatie vanuit een organisatie of merk richting stakeholders. De Reptrak bevat geen specifieke ‘driver’ die als KPI benut kan worden ten aanzien van concrete communicatie en wenselijk gedrag. Bij een veranderkundig vraagstuk zijn deze onderdelen echter essentieel. Zaak is dus bij interventies hier ook bewust op te sturen. Niet alleen op organisatieniveau zijn stappen nodig, maar vaak ook op team- en individueel niveau.
Ik begon dit artikel al met de stelling dat een sterke reputatie om een langdurige prestatie vraagt. Een ijzersterke reputatie is vooral een kwestie van doen. Hard werken, maar wel vanuit een gezamenlijke visie. De Reptrak is een gevalideerd en handig framework dat bruikbaar is bij reputatieverbeteringen en biedt managers en bestuurders houvast om te sturen. De maatschappelijke verbinding en de kracht van een relevante purpose zijn uiteindelijk doorslaggevend en van vitaal belang.
Dus waar te beginnen bij het bouwen van een ijzersterke reputatie?
Tot slot. Abraham Lincoln schijnt te hebben gezegd: “Karakter is als een boom en reputatie als zijn schaduw. De schaduw is dat wat we erover denken, maar de boom is de werkelijkheid”. Ondanks dat reputatie een subjectief gegeven is, is hierop dus zeker wel te sturen. En laten we wel zijn. Het is prettig om na gedane arbeid in de zon de aangename verkoeling op te zoeken van een boom die schaduw geeft.
[1] Het jaarlijkse Reptrak-onderzoek is een gedegen onderzoek dat is gebaseerd op het wetenschappelijk gevalideerde Reptrak-model. Wereldwijd wordt het onderzoek jaarlijks op een uniforme wijze uitgevoerd. Het Reptrak-model kent zeven ‘drivers’ die bepalend zijn voor de reputatie van een organisatie. Deze ‘drivers’ zijn van invloed op de sterkte van de emotionele band tussen de consument en merk. Het Reptrak-model gaat bij deze emotionele band uit van vier emotionele attributen (‘esteem’ (aanzien), ‘admire’ (bewondering), ‘trust’ (vertrouwen), ‘feeling’). Hoe sterker de band, hoe hoger de reputatiescore
[2] Gebaseerd op Fombrun, C. J., & Van Riel, C. B. (2011). Reputatiemanagement: Hoe succesvolle ondernemingen bouwen aan sterke reputaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
[3] Stamsnijder, P., & Talsma, A. (2010). De vent is de tent: Reputatiemanagement in de praktijk : “maak van medewerkers ambassadeurs”. Den Haag: Academic Service.
[4] https://hbswk.hbs.edu/item/the-impact-of-corporate-sustainability-on-organizational-process-and-performance
[5] http://www.dossierduurzaam.nl/resultaten
[6] Carroll, C. E. (2004) How the Mass Media Influence Perceptions of Corporate Reputation: Exploring Agenda-Setting Effects within Business News Coverage. PhD dissertation University of Texas at Austin.