Incrementalisme: stapsgewijze vooruitgang bij complexe vraagstukken

Waarschijnlijk heb je nog nooit écht stilgestaan bij de planning van je ochtendroutine. En alles tot in detail uitgewerkt. Van 7:11 tot 7:16 douchen, om 7:23 koffie zetten en om 8:01 de deur uit, zodat je volgens de vaste route om 8:30 de deur van je werk binnenloopt. Doe je dat wel, dan valt bij iedere tegenslag je plan in duigen. Denk alleen al aan het ritje naar je werk. Is je vaste route afgesloten, dan ga je niet staan wachten totdat de weg weer opengaat en je rijdt ook niet volgens plan de opengebroken weg over. Je keert om, neemt een andere route en komt 2 minuten later dan gepland op je werk aan.

Volgens de uitgestippelde route naar de oplossing

Gek genoeg is dit wel hoe transities of grote veranderen binnen complexe organisaties gezien worden. Plannen worden van a tot z uitgeschreven met de bedoeling om iedere punt en komma te volgen. De praktijk blijkt dan vaak weerbarstiger en loopt het spaak met deze zogenoemde ‘rationeel-comprehensieve’ manier van besluitvorming. Maar waarom is deze aanpak zo’n remmende factor? Daarvoor moeten we weten hoe deze aanpak in essentie werkt. Dit model gaat namelijk uit van een heldere probleemdefinitie, volledigheid van informatie en een duidelijk uitgestippelde route naar de oplossing. Het model gaat er dus ook vanuit dat de mens in staat is om al die mogelijke relevante informatie te verzamelen, objectief te beoordelen, doelstellingen te formuleren en vervolgens de meest geschikte oplossing te selecteren. En daar gaat het mis.

Grote veranderingen zijn makkelijker te verteren met een stap-voor-stap-benadering. Want dat is hoe we als mens al sinds het begin der tijden omgaan met complexe handelingen.

Een doorbraak

Het rationeel-comprehensieve model gaat namelijk voorbij aan het feit dat wij mensen zijn. En dat wij het nooit van de complexiteit van het systeem zullen winnen als het gaat om rationaliteit en denkcapaciteit. Ook kan het model geen rekening houden met externe factoren die tussentijds zullen veranderen zoals politieke en organisatorische context. Al in de jaren vijftig bedacht politicoloog en econoom Charles Lindblom dat grote veranderingen makkelijker te verteren zijn met een stap-voor-stap-benadering. Want dat is hoe we als mens al sinds het begin der tijden omgaan met complexe handelingen. Hij druiste daarmee dwars in tegen de toenmalige wetenschappelijke literatuur. Hij noemde dit ‘the science of muddling through’, oftewel ‘de kunst van het aanmodderen’. Zijn wetenschappelijke publicatie bleek een doorbraak in het managen van verandering.

Lindblom benoemt een viertal voordelen van incrementele verandering, die tot op de dag van vandaag nog altijd van grote meerwaarde zijn:

• Wendbaar – Na elke stap kun je evalueren, reflecteren en bijsturen. De organisatie blijft wendbaar en adaptief.
• Politiek voordelig – Omdat je stapsgewijs kleine veranderingen doorvoert, omzeil je te grote politieke struikelblokken.
• Meer inzicht in kosten – de verandering is geleidelijk en daarmee de kosten ook.
• Begrip – medewerkers krijgen meer tijd om mee te gaan in de verandering, wat zorgt voor meer begrip.

Natuurlijk zijn er ook valkuilen. Door de geleidelijkheid is de verandering niet altijd zichtbaar, met mogelijke frustratie of verwarring onder medewerkers tot gevolg. De lange adem zorgt er ook voor dat afdelingen onderling goed moeten blijven afstemmen. Tot slot moet je ervoor blijven waken dat je het einddoel niet uit het oog verliest. Stap voor stap te werk gaan kan ervoor zorgen dat je alleen maar naar de volgende stap kijkt.

Kleine stappen met een beperkt aantal alternatieven

Het incrementalisme gaat uit van een stapsgewijze aanpak waarbij het doel weliswaar vaststaat, maar de weg ernaartoe stap voor stap bewandeld en geëvalueerd wordt. Beleidsmakers of verander(des)kundigen gaan niet uit van een alomvattend plan, maar van kleine stappen met een beperkt aantal alternatieven. Door deze werkwijze aan te houden, is het beste beleidsplan niet het scenario dat het goedkoopst, snelst of meest efficiënt het doel bereikt, maar het scenario waar alle betrokkenen het gezamenlijk over eens worden. In een tijd waarin we te maken hebben met complexe kwesties, met uiteenlopende belangen en samenhangende problemen, is het niet gek dat incrementalisme regelmatig de oplossing biedt bij verandervraagstukken, strategievorming of beleidsuitwerking. Scenarioplanning, evalueren, bijsturen, terug naar de tekentafel – het zijn allemaal tools die voortkomen uit het incrementalisme. De incrementele veranderingen zelf zullen de krant niet halen, maar achter elk plots succes zit een verhaal van dagen-, maanden- of zelfs jarenlange incrementele verandering.

Het beste beleidsplan is niet het scenario dat het goedkoopst, snelst of meest efficiënt het doel bereikt, maar het scenario waar alle betrokkenen het gezamenlijk over eens worden.

Handvatten en een portie gezond verstand

Maar hoe zorg je er nu zelf voor dat je niet vervalt in een tot in de puntjes uitgewerkt plan dat vervolgens onuitvoerbaar blijkt? En dat je stap voor stap te werk kunt gaan om gedragen beleid te verankeren of een transitie te ondergaan in je organisatie? Met onderstaande handvatten en een portie gezond verstand kom je al heel ver:

• Vooronderzoek – Doe geen aannames en zorg voor gedegen vooronderzoek. Hoewel je vooronderzoek dus geen volledig uitgewerkt stappenplan van a tot z hoeft te beslaan, loop je tegen de lamp wanneer je niet de juiste inzichten hebt, bijvoorbeeld over je doelgroepen. Juist een goed beeld van je speelveld helpt je tussentijds bij te sturen.
• Scenarioplanning – Doorleef de toekomst zo concreet mogelijk. Maak mogelijke scenario’s concreet door ze te verbeelden in plaats van te voorspellen. Pas scenarioplanning toe als een praktische, toekomstgerichte werkvorm om collectief strategisch denken te stimuleren, voornamelijk wanneer externe factoren zorgen voor grote onzekerheid.
• Omgaan met weerstand – Zorg dat je goed omgaat met weerstand. Elke stap in het proces heeft de potentie om anderen tegen de borst stuiten. Door goed met deze frictie om te gaan creëer je begrip en draagvlak. Dat betekent vaak ook luisteren en mensen meenemen in het verhaal en de keuzes die je maakt.
• Onderstroom – Weet wat er op de oppervlakte speelt, maar heb ook oog voor de onderstroom. De onderstroom gaat over minder zichtbare facetten in een organisatie: de ‘zachte factoren’. Het zijn de wat ongrijpbare, collectieve emoties binnen een organisatie; het deel waar minder of niet over wordt gesproken. Door naar beide stromen te kijken worden veranderprocessen van binnenuit gedragen en dus een stuk effectiever.

Het incrementalisme is voor de mens een logische manier om handelingen op de delen in makkelijk verteerbare stukjes. Dat doen we van nature al heel lang zo. En onbewust delen we zo onze hele dag in. Het is dan ook logisch dat we iets complex als een maatschappelijke transitie, nieuw te implementeren beleid of grote veranderkundige vraagstukken stap voor stap aanpakken en onze ogen open houden voor de mogelijke valkuilen.