Sensegiving en sensemaking
Volgens Twynstra Gudde bestaat effectieve strategievorming uit een combinatie van ’sensegiving’ en ‘sensemaking’ [3]. Sensegiving is het bieden van een overkoepelend, betekenisgevend narratief door het topmanagement; een inspirerende en overtuigende visie. Dit narratief is vervolgens opgebouwd uit organisatieverhalen die uit alle lagen van de organisatie komen. De samenhang tussen het strategische top-down narratief en de bekrachtigende bottom-up verhalen zorgt ervoor dat het narratief herkenbaar en authentiek wordt voor medewerkers en andere stakeholders. Dit biedt hen de mogelijkheid het narratief te begrijpen en zich eraan te verbinden; oftewel sensemaking. Zo wordt de strategie geen bestuursfeestje, maar ontstaat er draagvlak in de gehele organisatie.
Energie aanboren
“Er zit veel energie in organisaties, vaak zijn die organisaties zich daar niet van bewust. Om die energiebubbel aan te boren, is inspiratie nodig. Dan ontstaat échte vooruitgang”, aldus Van den Boom. “Dat betekent dat je niet alleen op cijfers moet sturen. Want de meeste medewerkers raken niet intrinsiek gemotiveerd door numerieke KPI’s; net zo goed zijn kwartaalcijfers zelden een bron van inspiratie en heeft het merendeel van de mensen geen passie voor Excelsheets. Data hebben niet de kracht om medewerkers op sleeptouw te nemen. Maar dat is wel van groot belang om een strategie succesvol in de praktijk te brengen: betrek medewerkers bij de strategie, bij het narratief. Oók degenen die data-gedreven zijn, zodat ook zij hun plaats kunnen vinden en hun rol kunnen bepalen.”
Daarom kan strategie niet zonder een goed verhaal. Het wakkert innovatiekracht aan en verbindt. Het stelt een organisatie in staat om grip te krijgen op de toekomst, op een manier die iedereen begrijpt. Van den Boom: “Zonder duidelijk verhaal, geen duidelijke strategie. In plaats van je te baseren op het heden en reactief te zijn, stelt een narratieve strategie organisaties in staat om proactief te handelen. Het gaat dan niet meer om overleven in een onzekere toekomst, maar om het pakken van een leidende positie. In zekere zin doe je aan ‘werkelijkheidsvorming’. En wie daaraan meedoet en dus meebouwt aan de toekomst, bepaalt ook meteen zijn of haar eigen plek daarin.”
[1] EY (2015). Becoming an analytics-driven organization to create value
[2] R. Martin & T. Golsby-Smith (2017). Management Is Much More Than a Science. Harvard Business Review
[3] Twynstra Gudde (2018). Narratieve benadering