Managers zijn gewend Key Performance Indicators (KPI’s) vast te stellen en hun organisatie en medewerkers daarop te sturen. Een manier van werken die in de jaren tachtig uit de Verenigde Staten overwaaide. Tot op heden is dit nog steeds in zwang. Logisch, want het levert voordelen op. De beoogde resultaten zijn voor iedereen klip en klaar en het management kan controleren of ze worden behaald. Ook kunnen ze makkelijk aan aandeelhouders of andere stakeholders worden gepresenteerd.
Er zijn echter ook wezenlijke gevaren en valkuilen om getallen en KPI’s leidend te laten zijn in het strategisch narratief. Een organisatie kan gemakkelijk de strategie uit het oog verliezen en zich in plaats daarvan strikt concentreren op de indicatoren die eigenlijk bedoeld zijn om juist die strategie uit te voeren. Te veel focus op KPI’s kan stimuleren dat er alleen wordt gewerkt aan zaken die te meten zijn, omdat middenmanagers en medewerkers daarop worden afgerekend. Hierdoor kan de samenwerking met andere afdelingen verslechteren. Verder zijn KPI’s vaak goede pogingen om abstracte doelen te concretiseren, maar slagen de KPI’s daar maar ten dele in. Ook zijn er tal van zaken die essentieel zijn voor de missie, maar eenvoudigweg niet te meten zijn. Albert Einsteins motto is hier zeker van toepassing: “Niet alles wat kan worden geteld, telt – en niet alles wat telt, kan worden geteld”.
Probeer passie of werkgeluk bijvoorbeeld maar eens naar KPI’s te vertalen. Daarnaast zijn KPI’s vaak gericht op interne doelen als omzet, marktaandeel en efficiency. Toegegeven, steeds vaker wordt klanttevredenheid gemeten, bijvoorbeeld in de vorm van een Net Promoter Score (NPS). Maar ook daarmee ga je het niet redden. Het gevaar is namelijk dat men zich uitsluitend op de NPS-score gaat richten in plaats van op het bieden van een geweldige customer experience. Bovendien kan de uitgesproken intentie om een bedrijf aan te bevelen nog steeds niet de klantloyaliteit voorspellen.
You cannot spreadsheet your way to passion
McLeod en Lotardo
Cijfers spreken niet tot de verbeelding
Er is nog een ander bezwaar tegen het belangrijk maken van cijfers en percentages: ze spreken niet tot de verbeelding. Wat zegt een NPS-score van 3 de gemiddelde medewerker nou? Dat lijkt voor de meesten toch een behoorlijke onvoldoende, terwijl veel bedrijven graag zo’n score zouden willen hebben. Het management vindt al die cijfers vaak prachtig en voor hen zijn ze in één oogopslag duidelijk en motiverend. Maar het merendeel van de medewerkers wordt niet echt warm van cijfertjes, Excel-sheets en grafieken. Het adagium van Simon Sinek, marketinggoeroe, is niet voor niets: “Winst is geen doel op zich; het is een resultaat”. De cijfers zijn óf uitkomsten – resultaten die je achteraf bekijkt – óf nietszeggende indicatoren van vage doorvertalingen van doelen. Het zijn geen stimulerende drijfveren voor toekomstige, gewenste prestaties van medewerkers, geen energy boosters. Of zoals McLeod en Lotardo (2021) het zo treffend zeggen: “You cannot spreadsheet your way to passion”.
Zelfstandig bouwen en bijdragen
Uit steeds meer onderzoeken blijkt dat te veel nadruk op financiële doelen zelfs het moreel kan aantasten en de langetermijnstrategie kan ondermijnen3. Managers die werknemers willen motiveren, moeten juist werken aan hoop op een betere toekomst voor de medewerkers, de organisatie en de wereld. Het werkt voor medewerkers motiverend als ze bij kunnen dragen aan een hoger, betekenisgevend doel. Ook de intrinsieke waarde van het werk en de impact die ze hebben op klanten en elkaar kan motiverend werken. Daarbij willen medewerkers iets opbouwen en maakt autonomie in hun werk hen gelukkiger.
Hoe dan wel?
Gebruik de KPI’s uitsluitend om te checken of je op koers ligt. Gebruik ze niet om je team te motiveren. Zorg voor een organisatie waar mensen zelfstandig hun (eigen vorm van) creativiteit of vindingrijkheid kwijt kunnen en mee kunnen helpen bij het verwezenlijken van doelen die verder gaan dan “We willen de 20 miljoen omzet aantikken” of “We willen in ons segment marktleider zijn van de Benelux”. Zorg voor een waardengedreven organisatie waarin men, binnen duidelijke kaders, zelfstandig kan bijdragen aan het hogere doel en zich uitgenodigd voelt te participeren in het strategisch narratief. Dit zal leiden tot een hogere betrokkenheid en daarmee een verhoogde arbeidssatisfactie, wat weer zal leiden tot een hogere productiviteit en tot slot tot betere winstcijfers. Medewerkersbetrokkenheid is dan ook de motor van een organisatie. Wat medewerkers voelen voor de organisatie en of ze geloven in de strategie en hun eigen werk, bepaalt hun gedrag. Hun gedrag bepaalt uiteindelijk weer het succes of falen van de organisatie.
Kijk dus nog eens kritisch naar de KPI’s, het delen van cijfers en het stellen van cijfermatige doelen. Drie tactieken die je volgens McLeod en Lotardo hierbij kunt gebruiken zijn:
Beter kun je de financiële informatie filteren met de volgende vragen in het achterhoofd: “Waar wil ik dat mijn mensen dagelijks aan denken en op focussen, zodat ze hun doelen bereiken?” en: “Hoe wil ik dat ze zich gedragen naar klanten en elkaar toe?” Focus dus met je boodschap op de twee dingen waar medewerkers wél 100% invloed op hebben: hun mentaliteit en hun gedrag. Die gaan uiteindelijk de organisatie vleugels geven!