Om als organisatie verder te ontwikkelen, ontkom je niet aan de nodige bijbehorende veranderingen. Ook al weten we dat verandering nodig is, het neemt niet weg dat veranderen vaak best spannend is. Je gaat een nieuwe toekomst tegemoet, waarvan je op voorhand niet weet hoe het gaat uitpakken. Succesvol veranderen op organisatieniveau vraagt tegelijkertijd ook individuele verandering van medewerkers. Deze verandering gaat echter vaak gepaard met enige vorm en gradatie van weerstand. Dus wat doe je wanneer je met een fantastisch veranderplan aan de slag wilt gaan, maar je collega’s zien het helemaal niet zitten?
Weerstand is niet per definitie slecht. Het kan blinde vlekken voorkomen en juist stimuleren om nog eens kritisch naar de inhoud te kijken, de samenhang te verbeteren of de onderbouwing te verduidelijken. Maar weerstand is lang niet altijd constructief en het kan – als je er niks mee doet of er verkeerd mee omgaat – goed opgezette veranderingen in de weg zitten. Je wilt weerstand dus niet negeren. Medewerkers zijn de inherente drijfkracht achter de verandering. Draagvlak is niet voor niets één van de succesfactoren bij verandertrajecten. Des te belangrijker dus om weerstand om te buigen naar betrokkenheid!
‘Resistance is the first step to change’
Louise Hay
Om weerstand succesvol om te buigen (of beter nog: te voorkomen), is het eerst belangrijk om weerstand te begrijpen. En de vorm van weerstand te herkennen waarmee je te maken hebt. Zo hebben Knowles en Riner (2007) na uitgebreid onderzoek drie hoofdvormen van weerstand weten te onderscheiden en verscheidene strategieën getest om ermee om te gaan. Deze drie vormen van weerstand zijn:
“Ze kunnen mij niet dwingen! Ik heb hier echt geen zin in.”
Dit zijn de mensen die zich het hardst laten horen. Zoals de Amerikaanse psycholoog Jack Brehm in 1966 al aan het licht bracht in zijn ‘Reactance Theory’, ontstaat aversie wanneer mensen zich in hun keuzevrijheid aangetast voelen. Het beeld ontstaat dat iets wordt opgelegd en waar collega’s het maar ‘mee moeten doen’. Het gevoel belemmerd te worden in de autonomie, heeft sterke invloed op de intrinsieke motivatie, roept een stressreactie op en zorgt ervoor dat de hakken diep in het zand worden gezet.
Allereerst is het belangrijk om de weerstand te erkennen en begrip te tonen. Wie het hardst roept, wil eigenlijk graag gehoord worden. Begrip tonen heeft vaak al een verzachtend effect. Dat kan al beginnen bij een klein statement, bijvoorbeeld: “We begrijpen dat niet iedereen hierop zit te wachten”.
Let wel op: vervolg het erkennen van weerstand nooit met een “maar”. Dat doet de eerste boodschap teniet en legt de nadruk op datgene wat niet mogelijk is, namelijk: “We begrijpen dat niet iedereen hierop zit te wachten, maar.. we gaan het toch doen.”
Het gevoel iets opgelegd te krijgen zonder daar enige invloed of inspraak op te hebben, is een belangrijke oorzaak van aversie. Ook wanneer het eindpunt van de verandering al vast ligt, is er vaak ruimte om het proces of de processtappen beter af te stemmen op persoonlijke voorkeuren. Leg daarom nadruk op de keuzevrijheid die er wél is. Bijvoorbeeld: “We begrijpen dat niet iedereen hierop zit te wachten. We willen daarom graag samen met jullie kijken naar wat de mogelijkheden zijn.” Het gaat daarbij niet alleen om de framing van de boodschap, maar ook om daadwerkelijk de beschikbare ruimte te bieden en collega’s te betrekken waar mogelijk. Geef keuzemogelijkheden, binnen kaders, waarover collega’s zelf kunnen beslissen: “Wat zou voor jou beter werken: A of B?”
Hoe meer (keuze)vrijheid je iemand ontneemt, des te sterker de aversieve reactie. Een kleine eerste stap vraagt minder van collega’s dan een grote verandering. Begin daarom met een klein verzoek, een laagdrempelige eerste stap richting de gewenste verandering. De eerste stap is vaak de moeilijkste en net als met de welbekende ‘foot in the door’-techniek is de drempel lager om na dat eerste kleine verzoek om ook de vervolgstappen te zetten.
“Ik heb hier geen vertrouwen in. Wat is überhaupt het nut ervan?”
Een minder ‘agressieve’ vorm van weerstand is scepsis. De medewerker is niet bepaald van overtuigd dat de verandering succes gaat hebben, of ziet het nut er niet van in. Gebrekkig vertrouwen richting de leidinggevenden kan hierbij een sterke rol spelen, waarbij de intenties of competenties in twijfel worden getrokken. De sceptische medewerker heeft altijd wel tegenargumentatie klaarliggen.
Transparantie is erg belangrijk om vertrouwen te winnen van de scepticus. De scepticus overtuig je niet met enkel een opsomming van alle voordelen van de verandering. Dat beschouwen ze als ongeloofwaardig. Wees dus ook eerlijk over de nadelen. Sceptici hebben de neiging snel in discussie te willen gaan. Door openlijk zowel de voor- als tegenargumenten aan te kaarten, geef je hen de kans zelf tot een eerlijke, onderbouwde conclusie te komen.
Een valkuil is om zelf ook in de weerstand te schieten en tegen sceptici in te gaan met allerlei tegenargumenten. Met deze ‘strijd’ creëer je juist meer afstand tot elkaar. Wanneer de boodschap komt van iemand die medewerkers als betrouwbaar zien, zullen zij de boodschap ook sneller als betrouwbaar zien en erdoor overtuigd raken. Zo kan het een slimme keuze zijn om een externe, onafhankelijke expert in te brengen. Deze expert kan de reden tot of aanpak voor de verandering namelijk toelichten zonder enig eigenbelang. De boodschap van de expert wordt eerder aangenomen, dan wanneer het verhaal van binnenuit komt en de intenties in twijfel worden getrokken.
Zekerheid kan de scepticus enige geruststelling bieden voor negatieve gevolgen van een verandering. We kennen allemaal wel marketingtechnieken als ‘Niet goed, geld terug’ en zullen eerder een tv kopen waar garantie op zit. Bij een organisatorische verandering kan het bieden van een garantie bijvoorbeeld betekenen dat externe hulp wordt ingeschakeld wanneer een verandering stroef verloopt. Of dat collega’s erop aan kunnen dat begeleiding wordt geboden wanneer je ergens tegenaan loopt en dat je samen naar oplossingen zoekt totdat iedereen zich goed erbij voelt. Deze garanties moeten vanaf het begin worden uitgesproken en uiteraard ook worden nagekomen.
“Kunnen we het niet gewoon houden zoals het is? Het gaat toch prima zo?”
Dit is de meest passieve vorm van weerstand. Deze medewerkers zijn niet geïnteresseerd in verandering en willen liever alles zo houden zoals het is. Het kan zijn dat iemand simpelweg niet weet welke stappen worden gezet of wat het voor hen betekent. Of misschien worden door de verandering bepaalde vaardigheden verwacht, waarbij iemand onzeker is of ze het wel kunnen. Maar het kan ook zijn dat de verandering gewoon te groot lijkt, waardoor het voelt als een berg die te groot is om te beklimmen. Ondanks dat inertia een meer passieve vorm van weerstand is, kan het in de praktijk juist enorm lastig zijn op te lossen. Deze collega’s kunnen het namelijk wel met je eens zijn dat de verandering goed is, maar vinden de huidige situatie ook goed genoeg, voelen geen enthousiasme en urgentie, of zien de transitie als te complex. Dus waarom zou je dan veranderen?
The secret of change is to focus all of your energy, not on fighting the old, but on building the new.
Socrates
Sterke, inhoudelijke argumentatie heeft bij deze groep weinig zin. In plaats van in te spelen op het rationele denken, wil je vooral de verandering zo makkelijk mogelijk maken. Breek een grote verandering op in kleine stapjes in plaats van grote sprongen: niet te veel en te snel. Vooral als inertia voortkomt uit een onzekerheid over het eigen kunnen (eigeneffectiviteit) of de verandercapaciteit van het team. Zo heeft de een meer moeite om een nieuwe vaardigheid aan te leren, terwijl de ander moeite heeft met het toepasbaar maken op de eigen werkzaamheden. Door steeds enkel een klein stapje te vragen van medewerkers én ondersteuning te bieden waar nodig, kan inertia effectief worden aangepakt of bij voorbaat worden voorkomen. Als je wel te veel en te snel wil gaan, zal je zien dat je juist verder van huis bent en het nog langer duurt tot je iedereen on board krijgt. Soms geldt ‘less is more’, zolang je maar op het stijgende pad van groei blijft.
Wat tot slot ook kan helpen om inertia om te buigen, is om narratieven of verhalen in te zetten om te inspireren en motiveren. Misschien zijn er soortgelijke succesvolle veranderingen geweest in het verleden of bij andere organisaties waar men zich mee identificeert. Dan kan een motiverend verhaal over deze verandering – de reden tot verandering, het veranderingsproces en het resultaat – de nodige overtuiging bieden dat deze komende verandering noodzakelijk is en succesvol zal zijn.
Welke vorm van weerstand het ook betreft, de achterliggende oorzaak kan per persoon verschillen. Een medewerker die vanuit aversie reageert komt wellicht boos over, maar daar kunnen angstgevoelens aan ten grondslag liggen. Of bij inertia, waarbij iemand misschien moeite heeft om het (veilige) verleden los te laten of onzeker is over hun capaciteit om mee te gaan met de verandering. Of wellicht heeft een verandering ooit wel eens verkeerd uitgepakt en is men vanuit die onzekerheid nu wat sceptisch.
Wanneer je de leiding hebt over een verandering, is het daarom belangrijk dat je juist de rust bewaart. Voorkom emotionele reacties op weerstand, waarmee je alleen maar olie op het vuur zou gooien. Kijk naar wat collega’s nodig hebben. Niet om alleen mee te gaan met het plan, maar er ook actief aan te willen bijdragen en zich medeverantwoordelijk te voelen. Laat mensen weten dat je ze hoort en betrek ze bij het proces waar mogelijk. Zo vergroot je de kans dat de verandering leidt tot een effectief en duurzaam resultaat. Verandering is nou eenmaal spannend en uiteindelijk zit je met z’n allen in hetzelfde schuitje. Dus goed omgaan met verandering, betekent evenveel goed omgaan met weerstand. En met elkaar.