Stef Bos bezingt ‘De onderstroom’ wat mysterieus, in zijn gelijknamige lied:
‘De onderstroom
Die niemand ziet
Bepaalt de richting
Op elk gebied’.
Elke organisatiecultuur kent een boven- en onderstroom. De bovenstroom wijst op voor iedereen zichtbare zaken als de visie, de strategie, doelstellingen en werkprocessen. Veelal rationele zaken; ook wel de ‘harde factoren’ genoemd. Ze duiden de formele cultuur van de organisatie, die gaat over wat de verwachtingen naar elkaar zijn en hoe we ons werk in de praktijk brengen.
De onderstroom gaat over minder zichtbare facetten: de ‘zachte factoren’. Het zijn de wat ongrijpbare, collectieve emoties binnen een organisatie; het deel waar minder over wordt gesproken, of wat zelfs helemaal niet wordt uitgesproken. De onderstroom raakt het hart van de organisatie: wat iedereen wel voelt, maar wat eerder onbewust wordt ervaren dan bewust wordt besproken. Dat kunnen mooie cultuurkenmerken zijn, waar iedereen in de praktijk naar handelt. Het kunnen ook zaken zijn die wat meer zijn weggestopt en een feest der herkenning zijn als ze bespreekbaar worden gemaakt. Ineens blijkt iedereen dezelfde gevoelens te hebben, of met dezelfde zaken te worstelen. Want de onderstroom kan ook andere gedaanten aannemen: denk aan collectieve problemen, geheimen en taboes. Soms kan het een team veel opleveren om zaken bewust in de onderstroom te houden. Geen opschudding veroorzaken door het er gewoon niet over te hebben.
Voor niemand is de onderstroom in een organisatie zo zichtbaar als voor een nieuwe collega; hij of zij maakt vanaf de eerste dag kennis met de subtiele gedragspatronen van de groep en leert dan het ‘zo doen wij het hier en dit is ons normaal’. Dat kan ‘m in schijnbaar onbeduidende zaken zitten. Zoals een collectieve weerstand tegen het maandagochtendoverleg, die niemand ooit openlijk uitspreekt. Of dat het normaal is om de hele afdeling van worstenbroodjes te voorzien als je jarig bent. Dat de vaatwasser altijd wordt uitgeruimd door afdeling A, terwijl die staat op afdeling B en dat de frustratie daarover al jarenlang door iedereen wordt gevoeld, maar ook vakkundig wordt genegeerd.
Voor niemand is de onderstroom in een organisatie zo zichtbaar als voor een nieuwe collega.
Adoptie van verandering
De kracht van de onderstroom komt duidelijker dan ooit naar voren als een organisatie een verandertraject in gaat. Organisaties die er niets mee doen, of die de onderstroom negeren, krijgen doorgaans te maken met weerstanden. Want júist in een periode van organisatieverandering spelen de psychologische processen van medewerkers een belangrijke rol; zij geven sturing aan de mate waarin mensen de motivatie krijgen om de beoogde verandering te adopteren.
Omgaan met boven- én onderstroom
Alleen communiceren over de gewenste veranderingen (bovenstroom) zorgt er niet automatisch voor dat mensen ook daadwerkelijk positief gaan denken (onderstroom) over de aankomende organisatieverandering. En enkel het gesprek aangaan over mogelijk heersende weerstanden (onderstroom) waarbij een gestructureerde aanpak (bovenstroom) ontbreekt, werkt ook belemmerend. Een (verander)manager die zich bewust is van de succesfactoren voor verandertrajecten kan verstandig omgaan met boven- én onderstroom. Een paar tips:
Succesvolle organisaties betrekken de hele organisatie bij het ontwikkelen en uitvoeren van veranderprocessen; ze focussen zich mét de hele organisatie óp de hele organisatie. Hoofd en hart gaan hand-in-hand. Zo kunnen de krachtige eigenschappen van beide stromen worden benut. Zeker waar het onuitgesproken, maar waardevolle identiteitskenmerken van de organisatie betreft: die kunnen de voedingsbodem zijn voor een succesvolle verandering. Op die manier worden veranderprocessen effectief: de tijd, moeite en geld die erin wordt gestopt leiden dan tot een blijvende verandering die van binnenuit wordt gedragen en ondersteund.
Om in de woorden van Stef Bos te blijven: zo creëer je waardevolle bewegwijzering in het gebied dat doorgaans niemand ziet.