De toekomst. Voor de één een ver-van-mijn-bed-show, voor de ander een terugkerend onderwerp van fascinatie. Door snel opvolgende ontwikkelingen is het voor mens en organisatie lastig om exact te voorspellen wat ons over 5 of 10 jaar te wachten staat. Toch moeten we in het hier en nu de juiste beslissingen nemen. Strategic foresight en scenarioplanning helpen daarbij. Niet door de toekomst te voorspellen, maar voor te stellen.
‘Niemand had verwacht dat een virus zoveel impact zou kunnen hebben op de wereld.’ Terugdenkend aan de zomer van 2019 dachten weinigen aan een mogelijke pandemie en daaruitvolgende consequenties. Ik in ieder geval niet. Toch waren er genoeg experts die ons waarschuwden voor het risico. Dat de toekomst onzeker is, weten we nu dus misschien wel beter dan ooit tevoren. En dat veranderingen sneller gaan dan ooit tevoren, weten we nu eigenlijk ook wel. We leven tenslotte in een ‘VUCA-wereld’ en krijgen meer en meer te maken met ‘wicked problems’.
Toch zijn we geneigd weinig te doen met signalen die we ontvangen over wat ons mogelijk te wachten staat. Als mens, maar ook als organisatie. We kunnen misschien wel voorspellen wat er in de toekomst kan gebeuren, maar kunnen we het ons ook echt voorstellen?
De wereld om ons heen is voortdurend in ontwikkeling. Versnellende technologische innovatie, uiteenlopende sociaal-culturele bewegingen, verschuivende politieke verhoudingen en veranderende consumentenbehoeften, om er enkelen te noemen. En dan hebben we het nog niet eens over de (blijvende) effecten van de coronacrisis. De onzekerheid is momenteel hoog voor organisaties en het maken van juiste strategische keuzes is moeilijk.
‘Companies fail to create the future not because they fail to predict it, but because they fail to imagine it’
Gary Hamel
Om grip op het ongrijpbare te krijgen, is meer nodig dan even de DESTEP-analyse afstoffen. ‘Strategic foresight’ en ‘scenarioplanning’ bieden organisaties veel robuustere middelen om doelgericht om te gaan met de toekomst, de onzekerheden waarmee zij te maken krijgen en welke positie zij kunnen of zelfs moeten claimen in deze toekomst.
Strategic foresight is het objectief kijken naar ontwikkelingen, systemen en de onderlinge samenhang hiertussen, die bepalend zijn of worden voor de toekomst. Het doel is niet om de toekomst te voorspellen, maar juist om in te leven in die mogelijke toekomsten en op die manier zicht te krijgen op de manieren waarop zij de bedrijfsvoering kunnen beïnvloeden.
‘Strategic foresight’, ook wel bekend als Future Studies, is de discipline die door organisaties wordt gebruikt om informatie en inzichten over hun toekomstige werkomgeving te verzamelen en verwerken.
‘Scenarioplanning’ is een praktische, toekomstgerichte werkvorm om collectief strategisch denken te stimuleren, voornamelijk wanneer externe factoren zorgen voor grote onzekerheid.
Bewust omgaan met wat de toekomst kan brengen, vermindert het gevoel van onzekerheid. Dat werkt daadkrachtige besluiten in de hand. Ook verhoogt het de wendbaarheid en het verandervermogen. Risico’s komen eerder in beeld, zodat daar tijdig actie op genomen kan worden. Dat geldt ook voor de kansen: die vroegtijdig ontdekken en daarop inspelen, geeft een voorsprong. Het biedt organisaties zelfs mogelijkheden om zelf de toekomst vorm te geven.
Scenarioplanning is een praktische methodiek om aan de slag te gaan met toekomstverkenning en meteen actiegerichte stappen te zetten. Onderzoekers van de Massachusetts Institute of Technology (MIT) hebben een stappenplan voor scenarioplanning ontwikkeld:
De eerste stap inventariseert de drijvende krachten voor de toekomst. Over de gehele breedte; dus ook krachten buiten de eigen branche of regio. Een DESTEP-analyse past bijvoorbeeld binnen deze fase. Hierbij moet men rekening houden met drie vormen van kennis: (1) dingen waarvan je weet dat je ze weet, (2) dingen waarvan je weet dat je ze niet weet en (3) dingen waarvan je niet weet dat je ze niet weet. Scenarioplanning richt zich grotendeels op de tweede vorm van kennis en probeert houvast te bieden om de derde vorm van kennis aan te voelen.
Hierna volgt het in kaart brengen van zogenaamde ‘kritieke onzekerheden’. Dit zijn krachten waarvan zowel de onzekerheid als de impact op de organisatie hoog kunnen zijn. Rangschik ze en kies hieruit twee of drie trends die de meest kritieke onzekerheid met zich meebrengen. Megatrends als klimaatverandering en toenemende digitalisering zul je hier dus meestal niet kiezen. De invloed van deze trends is namelijk relatief voorspelbaar en daarmee vrij zeker.
Risicoanalyse op basis van impact en onzekerheid
Ontwikkel vervolgens scenario’s op basis van de twee of drie geselecteerde onzekerheden. Stel hiervoor een matrix op met de belangrijkste tegenstellingen. Bij twee onzekerheden zijn dat dus vier scenario’s (2×2) en bij drie onzekerheden zijn dat er 8 (2x2x2). Bedenk per scenario hoe de toekomst eruit ziet als de onzekerheden zich ontwikkelen op basis van het scenario. En wat dit betekent voor de organisatie en haar strategie. Durf na te denken hoe deze toekomsten er over 5, 10 of 20 jaar uit zou kunnen zien. En niet alleen door huidige trends en ontwikkelingen te extrapoleren richting de toekomst. Probeer écht in deze toekomst te leven: hoe ziet een normale dag eruit in deze toekomst? Wat is er dan op het nieuws? Wat doen we dan anders? Deze stap is daarom de moeilijkste uit het hele proces. Het vergt een dosis creativiteit en dwingt om heersende gedachtepatronen en referentiekaders (deels) los te laten.
Scenariomatrix op basis van kritieke onzekerheden
Dan de laatste stap: bespreek de implicaties van ieder scenario. Wat betekent het voor de strategie en tot welke keuzes leidt dit? Welke strategische aanvliegroutes zijn er? Bedenk vooral welke stappen er in de nabije toekomst nodig zijn, om straks succesvol te zijn in ieder scenario.
Een veel voorkomende valkuil is dat men zich vastpint op één scenario en daar een strategie omheen ontwikkelt. Scenarioplanning gaat niet om het kiezen van één pad, maar juist om het omgaan met de veelzijdigheid van de toekomst. Zoek daarom naar strategieën die effectief zijn in meerdere of zelfs in alle scenario’s.
Zoek naar strategieën die effectief zijn in meerdere of zelfs in alle scenario’s.
Strategic foresight en scenarioplanning zijn hoofdzakelijk toepasbaar voor twee doeleinden: risicobeheersing en innovatie. Bij BOOM maken we daarom onderscheid tussen ‘defensieve’ en ‘offensieve’ scenarioplanning.
Defensieve scenarioplanning richt zich op het herkennen en minimaliseren van risico’s en op het wendbaar zijn in een potentieel veranderende markt. Het is erop gericht de core business te beschermen of relevant te houden. Defensieve scenarioplanning is daarom vaak een top-down gedreven en reactief proces.
Zonder defensieve scenarioplanning kan de impact van cruciale ontwikkelingen over het hoofd worden zien. Het daardoor te laat aanpassen van de strategie kan desastreuze gevolgen hebben. Denk aan de manier waarop videotheekketen Blockbuster werd weggevaagd, omdat het niet inzag dat Netflix met online streaming de consumentenbehoefte aan het transformeren was. Of aan Blackberry, die te stevig vasthield aan het eigen concept en niet inzag dat smartphones als de iPhone hen voorbij raasden.
Waar defensieve scenarioplanning gericht is op het behouden van wat er is, richt offensieve scenarioplanning op het creëren van iets nieuws. Een product, proces of ontwikkeling dat radicaal anders is en de potentie heeft om volledig nieuwe behoeftes aan te boren of een markt te transformeren. Kijk daarvoor simpelweg naar de ‘winnaars’ uit de bovengenoemde voorbeelden: Netflix en Apple.
Offensieve scenarioplanning is proactief en vaak een proces van co-creatie. Met strategische innovatie in de kern, sluit deze vorm aan op modellen en methodieken als de ‘Three Horizons’ en ‘Zoom Out / Zoom In’. Ook helpt een narratieve strategie bij het tastbaar, uitvoerbaar en inspirerend maken van een beoogd ‘offensief scenario’.
Strategic foresight samen met scenarioplanning is een waardevolle combinatie voor organisaties die grip willen krijgen op de toekomst. Maar om écht waarde te hebben, moeten de uitkomsten leiden tot actie. Een doel zonder een plan is immers niet veel meer dan een wens. Ze zijn dus geen vervanging voor het ontwikkelen van een doelgerichte strategie en een actieplan, maar maakt het makkelijker daartoe te komen.
Steeds meer organisaties zien de waarde in van strategic foresight. Maar nog te vaak blijft het bij een eenmalige exercitie van scenarioplanning of een andere toekomst-verkennende methodiek. Echter, het meeste resultaat wordt behaald, wanneer deze oefeningen worden geborgd in processen en cyclisch terugkeren: iteratief omgaan met de implicaties van de toekomst en daarmee besluiten nemen in het heden. Het is deze balans die strategic foresight van waarde maakt. Nu, maar vooral ook voor later.