De klant is koning. Een credo dat in zekere mate geldt voor iedere b2b-ondernemer. Echter, die ‘koninklijke dienstverlening’ kan enkel worden waargemaakt door gemotiveerde medewerkers. Zij hebben een cruciale rol in het waarmaken van klantbeloften én het uitdragen van de organisatie-identiteit. Maar zijn ze bereid en in staat om dat met net zoveel energie te doen wanneer hun organisatie samensmelt met een ander bedrijf? Een goede interne focus is dus een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle fusie.
De strategische lijnen en de impact op klanten zijn centrale onderwerpen bij iedere fusie. Wat is de meerwaarde? Hoe verandert de waardepropositie? Hoe ga je om met de merknamen? En wat betekent de samensmelting voor de klantrelatie? Belangrijke vragen die met name de externe laag van de organisatie raken. Maar een goede interne focus is zo mogelijk nog belangrijker.
Geen twee organisaties zijn namelijk hetzelfde. Een fusie betekent daarom altijd dat twee afwijkende culturen moeten samenkomen. Wanneer de verschillen heel groot zijn, is doorgaans direct duidelijk dat er werk aan de winkel is. Bij subtielere verschillen is de impact op voorhand lastiger te voorspellen. En vaak zijn deze verschillen aanvankelijk niet eens zichtbaar.
Culture eats strategy for breakfast, operational excellence for lunch, and everything else for dinner.
Peter Drucker
Behalve voor de werkvloer: daar worden zelfs de kleinste verschillen al snel gevoeld en kan een op handen zijnde verandering al snel als beangstigend worden ervaren. Gaat die nieuwe collega van het andere bedrijf jouw werk overnemen? Wat als je net gehoord had dat je promotie kreeg? Zit dat er nog in? Kun je in de gefuseerde organisatie nog wel blijven werken op een manier die je gewend bent en fijn vindt? Dergelijke zorgen kunnen veel interne onrust veroorzaken. Dergelijke vragen zullen altijd ontstaan. Ook al zijn de verschillen tussen de twee fusieorganisaties miniem en blijken de zorgen in de praktijk overbodig. Het is dus altijd zaak om aandacht te besteden aan het meenemen van de organisatie in een fusie of ander verandertraject. Zélfs wanneer de culturen dicht op elkaar aansluiten.
‘Most things break in the middle’
Als de fusieorganisatie groot is, is het een utopische wens om iedere individuele medewerker op meerdere momenten te betrekken bij de fusie en alles wat daarbij komt kijken. Daarom speelt het middenmanagement een cruciale rol. Dankzij hun positie begrijpen deze leidinggevenden vaak het grotere belang van de organisatie en hebben zij over het algemeen zicht op de overkoepelende strategie. Tegelijkertijd staan ze dicht genoeg bij de werkvloer en weten ze wat daar speelt. Niet zelden zijn zij voor medewerkers eerste aanspreekpunt en belangrijkste informatiebron.
Middle management is the hardest job.
Simon Sinek
“Middenmanagers zijn een succesfactor als het gaat om het meenemen van medewerkers in veranderingen, bijvoorbeeld voorafgaand aan, tijdens en na een fusie”, aldus Bart Thijssen, adviseur bij BOOM. Dus andersom geldt ook: wie het middenkader vergeet, tekent voor problemen. Dat geldt overigens ook als er geen cultuurissues spelen of een fusietraject op handen is. Of zoals spreker en auteur Simon Sinek zegt: “Middle management is the hardest job.” Hij benadrukt dat mensen in deze groep in de praktijk ‘opeens’ promotie krijgen. Van ervaren medewerker met kennis op de inhoud tot kersverse leidinggevende die andere mensen moet aansturen en begeleiden. Vaak zonder gedegen opleiding in of ervaring met vaardigheden van leiderschap. Gecombineerd met de cruciale rol, die deze leiders hebben, kan dit ervoor zorgen dat het snel mis kan lopen bij de belangrijke die het middenmanagement vormt. Ongeacht hoe geniaal een fusieplan of strategisch beleid ook is. Zoals Sinek het zelf zegt: “Most things break in the middle.”
Thijssen: “Het is van belang vooraf de rol van het middenmanagement goed in kaart te brengen en ze daarvoor te equiperen. Betrek hen vanaf het begin bij de positionering en leer hen (bijvoorbeeld met een train-de-trainer-traject) om de medewerkers uit hun team of afdeling te betrekken. Loop je er tijdens een fusie tegenaan dat zij niet genoeg zijn toegerust voor deze taak, dan is het (nood)zaak om daar direct mee aan de slag te gaan.”
Waardengedreven fusie van WVDB en HLB van Daal
Deze interne focus was een belangrijk uitgangspunt in de fusie tussen advies- en accountantskantoren WVDB en HLB van Daal. Met de nieuwe organisatie ’HLB Witlox Van den Boomen’ willen zij hun klanten daadwerkelijk verder helpen door mee te denken, te inspireren en adviseren op het gebied van onder meer accountancy, audits, belastingen, HR en corporate finance.
WVDB en HLB van Daal waren zich zeer bewust van de impact van cultuur en de menselijke maat van de fusie. BOOM heeft in opdracht van de accountantskantoren daarom een cultuurmeting gedaan bij beide organisaties. Dit gaf de benodigde inzichten voor een positioneringstraject voor de nieuwe, gefuseerde organisatie. BOOM-adviseur Bart Thijssen: “We hebben daarbij vooral gefocust op de overeenkomsten tussen de fuserende partijen. Wat zijn de gemeenschappelijke waarden? Dáárin gaan medewerkers elkaar vinden. Dat schept vertrouwen en biedt een goede en vooral positieve basis om samen te werken.”
Des te belangrijker is het om medewerkers en het middenmanagement mee te nemen. Zij maken het verschil, zij maken het waar.
Jeroen Polman (Manager marketingcommunicatie HLB Witlox Van den Boomen)
HLB Witlox Van den Boomen is een goed voorbeeld van een organisatie die rondom een ingrijpende en veelbelovende verandering, zoals een fusie, niet vergeet de interne organisatie mee te nemen.
“We hebben een prachtige groep klanten en er ligt volop uitdagend werk waar onze multidisciplinaire teams dagelijks mee aan de slag zijn. Maar des te belangrijker is het om medewerkers en het middenmanagement mee te nemen in een dergelijk traject. Uiteindelijk wordt het in de dagelijkse praktijk van hen verwacht. Zij maken het verschil, zij maken het waar. Wij kiezen in deze fase heel bewust voor een interne focus.” aldus Jeroen Polman, manager marketingcommunicatie HLB Witlox Van den Boomen.
Managers en medewerkers meenemen
Het klantbelang is vaak leidend in een b2b-omgeving. Maar het intern verankeren van de waarden en het toerusten van de organisatie is randvoorwaardelijk om blijvend in staat te zijn klanten toegevoegde waarde te bieden. En dat geldt dubbel zo hard bij omvangrijke veranderingen. Door het betrekken van medewerkers en middenmanagement, het scheppen van duidelijkheid en het bieden van concreet handelingsperspectief heeft HLB Witlox Van den Boomen de interne organisatie onderdeel gemaakt van fusie. Waardoor zij op een positieve manier in staat werd gesteld de belofte van de organisatie uit te dragen en waar te maken: een sterke en toekomstgerichte organisatie die klanten inspireert en vol vertrouwen laat ondernemen.