Succesvol je strategie implementeren
Verschillende benaderingen voor effectieve strategierealisatie
Een bureau doet maandenlang onderzoek naar de strategie die jouw organisatie toekomstbestendig maakt. De intentie om de strategie te implementeren is er; toch belandt het rapport in de (virtuele) bureaulade. Een van de belangrijkste redenen waarom strategierealisatie vaak faalt, is de complexiteit van verandering.
En dat zit zo: het formuleren van een strategie is eenvoudig in vergelijking met de ingrijpende veranderingen die nodig zijn om deze ook werkelijk uit te voeren. Een nieuwe strategie vereist meestal dat er binnen de organisatie processen, structuren en zelfs de cultuur worden aangepast. Dit vraagt veel van organisaties en hun medewerkers, aangezien mensen van nature weerstand bieden aan verandering. Ze vallen vaak terug op vertrouwde patronen, zelfs wanneer er een duidelijke noodzaak is om nieuwe werkwijzen te omarmen. Deze weerstand tegen verandering vertraagt of blokkeert de implementatie van de strategie.
Een onuitvoerbare strategie is nutteloos
Daarnaast blijven strategische doelen vaak te abstract en worden zij onvoldoende doorvertaald naar meetbare resultaten. Wanneer strategie niet wordt omgezet in duidelijke actiepunten, blijft het voor medewerkers onduidelijk wat er precies van hen wordt verwacht. Dit leidt tot fragmentatie en gebrek aan focus, waardoor de strategie zijn grip verliest op de dagelijkse gang van zaken. Het vertalen van visie naar concrete stappen is essentieel om de strategie levend te houden binnen de organisatie. Zonder deze vertaling blijft de strategie vaak bij een papieren droom, ver verwijderd van de dagelijkse praktijk.
Lawrence Hrebiniak, een expert in strategie-implementatie, vat dit perfect samen in zijn boek Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change.
“Effective execution is critical to success, and if you can't execute, the best strategy in the world is useless.”
Strategie-expert
Hrebiniaks woorden benadrukken dat zelfs de best uitgewerkte strategie zonder een solide uitvoering geen enkele waarde heeft. Daarom zijn er vanuit een theoretisch perspectief verschillende modellen ontwikkeld om strategieën effectief te implementeren. Er zijn immers meer wegen die naar Rome leiden en er is geen one-size-fits-all oplossing. Afhankelijk van de te implementeren strategie kun je een benadering of combinatie van benaderingen toepassen. We bespreken hieronder de voor- en nadelen van elke benadering.
Splits je strategie op
Een veelgebruikt model is de Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan en Norton. Dit model helpt organisaties hun strategie op te splitsen in meetbare doelen binnen vier domeinen: financiën, klanten, interne processen en leren en groei. Door de strategie op deze manier te structureren, krijgen organisaties niet alleen inzicht in hun financiële prestaties, maar ook in andere belangrijke aspecten die bijdragen aan het succes van de strategie.
De Balanced Scorecard biedt een helder kader om de voortgang van de implementatie te monitoren en zorgt voor een holistische benadering. Dat sluit goed aan bij de zienswijze van ons bureau. Een groot nadeel is echter dat het model tijd en middelen vergt om goed op te zetten en te onderhouden. Bovendien heeft de scorecard een gestructureerde karakter en kan daardoor in sommige gevallen te rigide zijn. Met minder ruimte voor flexibiliteit en aanpassing aan veranderende omstandigheden als gevolg. Terwijl dat aspect juist in de huidige tijd belangrijk is.
“The problem with many organizations is that they are overmanaged and underled. They plan but don’t execute.”
Robert S. Kaplan
Stem factoren op elkaar af
Het McKinsey 7S-model stelt dat voor een succesvolle implementatie zeven interne factoren op elkaar dienen te worden afgestemd: strategie, structuur, systemen, significante waarden, stijl, staf en sleutelvaardigheden. Dit model gaat verder dan alleen harde factoren zoals structuur en systemen, en benadrukt het belang van zachte factoren zoals cultuur en leiderschap. Het 7S-model helpt organisaties om knelpunten in de implementatie op te sporen door te analyseren waar deze elementen niet goed op elkaar aansluiten. Een mogelijke beperking van dit model is echter dat het voor grote organisaties soms moeilijk is om deze zeven elementen effectief te operationaliseren. Het vraagt om diepgaand inzicht in de organisatie en een hoge mate van betrokkenheid van het leiderschapsteam om de juiste afstemming te realiseren.
Creëer urgentie en vorm coalities
De acht veranderstappen van Kotter bieden een stapsgewijze aanpak voor organisatieverandering en benadrukken het creëren van urgentie, het vormen van coalities en het verankeren van de nieuwe strategie in de bedrijfscultuur. De gestructureerde aard van dit model maakt het een effectieve tool voor het beheersen van grote veranderingen binnen de organisatie. Een beperking van Kotters model is echter dat het net als de Balanced Scorecard weinig ruimte biedt voor flexibiliteit. De stapsgewijze aanpak kan in een dynamische omgeving leiden tot problemen, vooral wanneer onverwachte veranderingen snelle aanpassingen vereisen. Daarnaast vergt de sterke focus op cultuurverandering veel tijd en inspanning, die niet altijd beschikbaar is.
Volg je voortgang
Het uitvoeren van een strategie lijkt vaak een flinke uitdaging. Het is belangrijk om je strategie om te zetten in concrete actiepunten en prestatie-indicatoren, zodat je de voortgang kunt volgen en waar nodig kunt bijsturen. Dat vergroot je kans op succes. Tools zoals de Balanced Scorecard, OGSM of Objectives and Key Results (OKR’s) kunnen hierbij enorm helpen, omdat ze ervoor zorgen dat iedereen weet wat er van hen verwacht wordt.
Betrek medewerkers op alle niveaus
Strategie-implementatie werkt alleen als iedereen zich verantwoordelijk voelt voor het behalen van de doelen. Extra belangrijk is het dus om medewerkers op alle niveaus te betrekken. Dit betekent open communicatie, duidelijke richtlijnen en sterk leiderschap. Leiders hebben niet alleen de koers te bepalen, maar ook het goede voorbeeld te geven door de nieuwe strategie na te leven. De bedrijfscultuur speelt hierbij een grote rol; de waarden en gedragingen binnen de organisatie moeten overeenkomen met de nieuwe strategische richting.
Toon flexibel leiderschap
Programmamanagement zorgt voor een gestructureerde aanpak. Het stelt je in staat meerdere projecten te coördineren en af te stemmen op strategische doelstellingen. Het houdt de voortgang in de gaten, beheert risico’s en waarborgt dat middelen efficiënt worden gebruikt. Echter, flexibiliteit is belangrijk en er moet altijd ruimte zijn om aanpassingen te maken als de omstandigheden veranderen. Dit betekent regelmatig de voortgang evalueren en snel inspelen op nieuwe kansen of uitdagingen. Door een cultuur van voortdurende verbetering te bevorderen, kunnen organisaties hun strategie dynamisch houden en blijven reageren op veranderende omstandigheden.
Luuk Schils
Tot slot
Strategierealisatie is geen eenheidsworst. Het vereist een aanpak die past bij de unieke omstandigheden van elke organisatie. Modellen zoals de Balanced Scorecard, het McKinsey 7S-model en Kotters 8-Step Change Model bieden waardevolle inzichten, maar er is geen one-size-fits-all oplossing. Wat wél belangrijk is, is dat je ongeacht de gekozen methode altijd aandacht besteedt aan enkele essentiële elementen. Zorg voor duidelijke en meetbare doelen, betrek medewerkers op alle niveaus, en toon flexibel leiderschap zodat je in staat bent om in te spelen op veranderingen. Een cultuur die gericht is op voortdurende verbetering is ook cruciaal. Organisaties die aan deze aspecten voldoen, kunnen de kloof tussen strategie en uitvoering overbruggen en hun doelen daadwerkelijk bereiken. Kortom, pas je aanpak aan de situatie aan en zorg ervoor dat je de basisprincipes goed in de gaten houdt voor een succesvolle strategie-implementatie.
