Transitiebereid naar de nieuwe werkelijkheid

De druk om te veranderen komt uit diverse hoeken. Van economische en sociale transities tot nieuwe systemen die noodzakelijk zijn omdat de huidige manieren van werken en samenleven niet meer houdbaar blijken. Organisaties kunnen zich niet veroorloven stil te blijven zitten. Veranderen is onvermijdelijk, maar tegelijkertijd is het nog helemaal niet duidelijk welke stappen er gezet moeten worden. Toch kan elke organisatie zich nu al voorbereiden op wat komen gaat: door te willen én kunnen veranderen.

De psychologie van veranderen

Een transformatie gaat nooit vanzelf; dat weten we allemaal. Mensen zijn gewoontedieren en verandering roept vaak weerstand op. Dat geldt dus ook voor managers en medewerkers in organisaties. Psycholoog Icek Ajzen toonde met zijn ‘Theory of Planned Behaviour’ ooit al aan dat er veel voor nodig is om mensen daadwerkelijk in beweging te krijgen. Jaren later baseerde Erwin Metselaar daar zijn Dinamo-model over veranderbereidheid op. Dat model geeft zicht op de vele factoren die een rol spelen bij het aannemen van ander gedrag in een werkomgeving; verdeeld in factoren die te maken hebben met ‘moeten’, ‘willen’ en ‘kunnen’. Denk aan kansen zien of je juist zorgen maken over wat een verandering gaat betekenen voor je dagelijkse werk (‘willen’). Of: voldoende kennis en ervaring hebben om op de nieuwe manier aan de slag te gaan, of daar juist nog helemaal nog niet klaar voor zijn (‘kunnen’).

Weerstand is menselijk

Het Dinamo-model benoemt het niet expliciet, maar laat wel zien dat ook allerlei menselijke overwegingen ervoor kunnen zorgen dat medewerkers of managers hun hakken in het zand zetten bij een verandering. Met op nummer één het gevoel van onzekerheid: je weet nu eenmaal wat je hebt, maar nog niet wat je krijgt. Het wordt anders en dat hoeft niet per se te betekenen dat het ‘beter’ of ‘leuker’ wordt. Ook kan een gevoel van machteloosheid ontstaan; geen invloed denken te hebben op wat er komen gaat. En (onverwerkte) mislukkingen uit je verleden kunnen je vertrouwen in nieuwe initiatieven flink ondermijnen.

Aan de slag met de veranderbereidheid

Met de gedragsveranderingsmodellen van Ajzen en Metselaar in het achterhoofd, zijn deze weerstanden begrijpelijk. Toch heeft iedere organisatie meer dan genoeg mogelijkheden om in beweging te komen. Niet door meteen veranderingen in gang te zetten, maar door eerst aan de slag te gaan met wat daaraan voorwaardelijk is: de veranderbereidheid. Zorg ervoor dat jouw organisatie de wil heeft om te transformeren. Zie dat als stap één, waarna het zetten van de volgende stappen – de daadwerkelijke veranderingen dus – een voor ieder vanzelfsprekende voedingsbodem heeft.

Hieronder zes tips om de veranderbereidheid van jouw organisatie te vergroten en alvast voor te sorteren op grotere veranderingen die komen gaan.

1. Organiseer innovatie en verandering

Elk veranderproces kent koplopers en volgers. De alom bekende innovatieadoptiecurve van Rogers laat zien dat het tijd kost om iedereen in je organisatie mee te krijgen in veranderingen. Toch is het zaak om alvast werk te maken van een innovatieve cultuur, die vernieuwingen omarmt. Maak daarmee een begin door een groepje van nature ontwikkelgerichte mensen na te laten denken over innovatie binnen je organisatie. Geef hen tijd en ruimte om regelmatig met ideeën te komen, zonder dat de hele organisatie daar meteen in gekend of bij betrokken hoeft te worden. Houd in je achterhoofd dat de meeste proefballonnetjes een volgende fase niet zullen halen. Maar af en toe kan er iets naar voren komen dat het uitdenken en uitwerken waard is en waarmee je daadwerkelijk een nieuwe stap zet.

Zo’n ontwikkelgroep kan bestaan uit mensen vanuit de hele organisatie, of kan heel vakspecifiek ingericht worden. Voordeel hiervan is dat vakgenoten een gemeenschappelijke passie en diepgaande kennis van zaken hebben. Ze stimuleren en inspireren elkaar daardoor makkelijker in het vinden van praktijkgerichte oplossingen.

2. Wen aan veranderen

Zorg ervoor dat er voortdurend verandering zichtbaar is, maar houd dat wel klein. Door steeds een beetje in beweging te blijven, hoort verandering er uiteindelijk gewoon bij. Bijvoorbeeld: houd werkprocessen regelmatig tegen het licht en voer kleine aanpassingen door. Kom met verbeteringen voor een project dat al jarenlang op dezelfde manier wordt opgepakt. Of durf er juist een punt achter te zetten, zodat er ruimte komt voor een nieuw initiatief. En laat het hierboven genoemde groepje koplopers eens een experiment doen, om te zien of een andere aanpak in de praktijk werkt. Doorbreek de status quo dus voortdurend met kleine initiatieven die wendbaarheid stimuleren, zonder dat de vaste grond onder ieders voeten wegvalt. Op een gegeven moment wordt veranderen zo een tweede natuur.

3. Schets het grotere plaatje

Al zijn de nieuwe initiatieven niet groot, wees wel al duidelijk over het grotere plaatje. Waar bewegen we heen? Een hulpmiddel om dat toekomstbeeld in kaart te brengen is de Zoom out/zoom in- benadering van John Hagel. Die methode geeft meteen ook zicht op de stappen die op korte termijn nodig zijn om in die toekomstrichting te bewegen. Vertaal het toekomstbeeld naar een strategisch narratief dat de toekomst voor iedereen in de organisatie begrijpelijk maakt. Dit helpt mee aan het besef dat zaken niet zullen blijven zoals ze zijn; de toekomst vraagt nu eenmaal om beweging. Zorg er ook voor dat het narratief inspirerend is; een mooie, hoopvolle toekomst waar iedereen graag aan wil bijdragen.

4. Wees positief

Niet alleen het lonkende perspectief moet energie geven; ook de kleine stappen die daartoe in de dagelijkse praktijk worden gezet. Frame veranderingen daarom niet als oplossingen voor problemen of zaken die al lange tijd niet goed gaan, maar als aanpassingen die ‘ons nóg meer in onze kracht gaan zetten’. De boodschap is dus: ‘Word een betere en mooiere versie van jezelf’. Dat geeft vertrouwen omdat het voor iedereen herkenbaar is. En het geeft energie, omdat het zowel inspirerend als haalbaar is. Lees meer over het toepassen van deze principes in het artikel ‘Appreciative inquiry: bloeien is effectiever dan snoeien’.

5. Stimuleer leiderschap

De juiste mindset om in beweging te komen en te blijven, moet er uiteindelijk bij iedereen komen. Dat komt pas goed op gang als de managers er voor staan en gaan. Niet voor niets zegt verandergoeroe Simon Sinek over de cruciale rol van het middenmanagement in verandertrajecten: ‘It breaks in the middle’. Managers kunnen de benodigde cultuur van innovatie en ontwikkeling maken of breken. Juist zij moeten met woord en daad laten zien dat ze willen inspelen op veranderingen. Dat ze zin hebben in iedere volgende stap. Met visie, leiderschap en voorbeeldgedrag kunnen zij het proces versnellen en ervoor zorgen dat hun organisatie(onderdeel) en hun mensen welwillend en flexibel genoeg zijn voor elke transformatie; klein of groot. Dit vraagt dus nadrukkelijk om aandacht in het persoonlijk ontwikkelplan (POP) van elke manager. En om samenspraak tussen die managers. Want het met elkaar hebben over wendbaarheid en innovatie, verscherpt hun focus hierop.

6. Veranker elke verandering

Zorg ervoor dat elk ontwikkelstapje meteen deel uitmaakt van de nieuwe realiteit. Veranker het in de systemen, structuren en processen van de organisatie, zodat het de nieuwe manier van werken wordt. Hoe onbelangrijk dat misschien ook lijkt voor kleine aanpassingen in de manier waarop je samenwerkt, welk computerprogramma je gebruikt of hoe je je product produceert. Het creëert een voortschrijdende norm en zorgt ervoor dat men niet teruggrijpt op oude gebruiken. Het geeft een duidelijk signaal af over ‘hoe we het voortaan doen’. De genomen stap wordt daarmee voor iedereen zichtbaar en tastbaar.

Transitiebereid, dus goed voorbereid

Veranderen is geen keuze, het is noodzaak. De toekomst vraagt om organisaties die flexibel en wendbaar zijn; die zich kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden. De bovenstaande tips helpen om daar klaar voor te zijn. Ze zetten iedereen in de juiste stand. Daarmee wordt de organisatie langzaam maar zeker bereid én voorbereid om transities door te maken. Die ‘transitiebereidheid’ geeft een enorme voorsprong op organisaties die straks nog moeten leren om met veranderingen om te gaan.