Een goed begrip van de identiteit en de manier waarop die zich in de organisatiecultuur manifesteert, is belangrijk bij het doorvoeren van veranderingen. Het geeft een blauwdruk van de uitgangssituatie, van waaruit verbeteringen mogelijk zijn. Vervolgens kan er bewust en gericht gewerkt worden aan de toekomst. MBO-vakschool HMC, met locaties in Amsterdam en Rotterdam, maakt op deze manier een ontwikkeling door.
Voor het duiden van de organisatiecultuur hebben Quinn en Cameron het concurrerende waardenmodel (OCAI-model) ontwikkeld. Dit model beschrijft vier organisatieculturen, gerelateerd aan hoe organisaties functioneren. Deze vier culturen typeren organisaties op zaken als managementstijl, interne verhoudingen, gedragspatronen en kenmerkende processen. Quinn en Cameron onderscheiden de hiërarchische cultuur, de familiecultuur, de adhocratie- en marktcultuur.
Omdat de twee scholen van HMC klein zijn gestart en gekenmerkt worden door een team dat haar passie deelt voor alles dat met houtbewerking, meubelmaken, interieur en design te maken heeft, is er door de jaren heen – zoals Quinn en Cameron dat duiden – een familiecultuur ontstaan. De scholen leiden mbo-studenten op tot creatieve vakmensen en vanuit de intrinsieke, gemeenschappelijke drive is daar veel focus op. Vakmanschap staat centraal. Loyaliteit en een aangename werkomgeving met veel vrijheid voor eigen invulling, zijn enkele andere kenmerkende elementen.
Mede dankzij de familiecultuur heeft HMC positie verworven; het gaat hen voor de wind. Vanuit het onderzoeks- en positioneringstraject dat BOOM voor de mbo-vakschool uitvoerde, werd echter duidelijk dat de cultuur onder druk kan komen te staan, na de groei die het de afgelopen jaren heeft doorgemaakt. Werkwijzen, structuren en ongeschreven regels uit het verleden worden niet zonder meer door de nieuwe garde herkend en in de praktijk gebracht. De bevlogenheid die de gemeenschappelijkheid tot nu toe steeds heeft bekrachtigd, kan mensen juist ook uit elkaar drijven. Daarbij zijn de twee verschillende locaties een factor. De ‘familiewaarden’ zijn daar mede ingegeven door hun omgeving: het ‘bravoure’ van Amsterdam en de nuchtere ‘gewoon doen-mentaliteit’ van Rotterdam.
Geconcludeerd werd dat de huidige cultuur en de daarbij horende kenmerken niet zondermeer houdbaar zijn bij verdere groei. Ook het zich snel veranderende beroepenveld waartoe de vakschool opleidt en de nieuwe generaties jongeren die zich als leerling aandienen, vragen verandering. Het is daarbij zaak om de positieve kenmerken te behouden. Voortbouwen op de eigen kracht vanuit identiteit en cultuur en hieraan nieuwe elementen toevoegen, gericht op de gekozen koers. Het samenbrengen van gewenste kenmerken uit de verschillende cultuurtypen in het concurrerende waarden-model dus. Hoewel de naam van het model anders doet vermoeden, is dit juist wat Quinn en Cameron aanbevelen. Want hoewel er vaak één cultuurtype manifest is, zijn er waarschijnlijk ook kenmerken van andere types aanwezig. Of zouden die – gericht op de gewenste koers van de organisatie – meer gestimuleerd moeten worden. Dit is waar het model om draait: het bewust sturen op een gewenste cultuur, waarin elementen vanuit verschillende cultuurtypen samenkomen. Bij HMC komt dit onder meer neer op het nadrukkelijker inbedden van structuren, gericht op het beheersen van processen. En gericht op de externe oriëntatie: het verder aanwakkeren van vernieuwing en ondernemerschap. Het onderstaande kompas, dat Quinn baseerde op het concurrerende waardenmodel, geeft zicht op de ontwikkelrichtingen die samenhangen met de vier cultuurtypen.
Koers zetten vraagt hoe dan ook een goed begrip van de eigen identiteit en de manier waarop die zich in de organisatiecultuur manifesteert. Het brengt de uitgangssituatie in beeld, van waaruit vernieuwingen kunnen plaatsvinden. De bij verandering altijd aanwezige weerstanden worden zoveel mogelijk voorkomen, als de veranderingen de identiteit als vertrekpunt nemen. Vanuit intrinsieke waarden en de heersende organisatiecultuur is vervolgens veel te bereiken. Zeker in het geval van HMC, waarin de bevlogenheid van (vak)docenten centraal blijft staan. Vanuit de kracht van de organisatie is sturing te geven aan mensen, processen en middelen. Hierbij is het van wezenlijk belang dat iedereen binnen de organisatie weet en ziet welke verdere ontwikkelingen er nodig zijn om de doelen te bereiken en welke cultuurkenmerken die in de weg staan. Zulke ongewenste cultuurkenmerken worden pas herkend als ze expliciet worden benoemd. Daarmee wordt duidelijk dat deze zaken er niet ‘nu eenmaal bijhoren’, maar dat zij het succes van de organisatie in de weg staan. Gaat men elkaar hier op aanspreken, dan gaan veranderingen razendsnel.
Het concurrerende waarden-model kan helpen bij het duiden van de heersende organisatiecultuur en geeft zicht op relevante kenmerken uit andere cultuurtypen waarmee de organisatie verder kan komen. In de regel dus niet door de huidige cultuur te verlaten en vol in te zetten op een nieuwe, maar door de mix te vinden die de identiteit en koers verbindt. Om daar vervolgens vanuit ‘samenwerkende waarden’ werk van te maken.