Van turbulente toekomstscenario's naar robuuste strategie

Je wordt er tegenwoordig mee doodgegooid: ‘We leven in een wereld van onzekerheid.’ Ik zal ongetwijfeld niet de enige zijn bij wie die zin inmiddels de strot uitkomt. Toch schuilt er een ongemakkelijke waarheid achter. We zien onzekerheid nog veel te veel als een tijdelijke verstoring. Iets wat over een paar jaar wel weer weg is. In werkelijkheid hebben we te maken met permanente onzekerheid. En naarmate meer factoren onzeker worden, neemt ook de bandbreedte van mogelijke toekomsten toe.

Scenarioplanning is in dit geval een belangrijk hulpmiddel voor organisaties; niet om toekomsten te voorspellen, maar om ze voor te stellen. Het maakt mogelijke toekomstbeelden tastbaar en geeft gezamenlijkheid van denken. Scenario’s zijn echter geen strategie. Ze structureren het speelveld, maar ze bepalen het spel niet. En precies daar stokt het in veel organisaties.

Niveaus van onzekerheid

Veel strategische modellen zijn gebouwd op het idee dat de toekomst met redelijke zekerheid te analyseren is. Je onderzoekt de markt, bepaalt je positie, kiest een richting en optimaliseert. Dat werkt zolang de onzekerheid beperkt blijft. McKinsey maakt in het bekende artikel Strategy Under Uncertainty (1997) een nog altijd veelgebruikt onderscheid in vier niveaus van onzekerheid:

1. Clear-enough future: De toekomst is redelijk voorspelbaar en traditionele analyse volstaat.
2. Alternate futures: Er zijn enkele duidelijke, alternatieve toekomstbeelden mogelijk.
3. A range of futures: De toekomst kent een brede bandbreedte van mogelijke uitkomsten.
4. True ambiguity: De toekomst is fundamenteel onduidelijk en moeilijk te begrenzen.

Veel organisaties bevinden zich vandaag de dag niet meer op het eerste niveau, maar ergens tussen niveaus 2 en 4.

Windtunneling als strategische toets

In zulke situaties werkt optimaliseren voor één verwachte toekomst niet meer. Dan wordt het belangrijk om strategieën te ontwikkelen die overeind blijven in meerdere mogelijke werelden. Daarmee verandert ook de vraag die je als strateeg stelt. Je vraagt niet: is dit de beste strategie in de meest waarschijnlijke toekomst? Je vraagt: wat gebeurt er met de verschillende keuzes in alle mogelijke toekomsten die we hebben verkend?

Een praktisch hulpmiddel om dit te doen is ‘windtunneling’. Net zoals vliegtuigen in een windtunnel worden getest onder uiteenlopende omstandigheden, toets je hiermee de strategische keuzes aan verschillende toekomstscenario’s.

In de praktijk betekent dit dat mogelijke strategieën, interventies of benaderingen langs elk scenario worden gelegd. Iedere optie beoordeel je vervolgens op haar uitkomst: werkt deze keuze goed in dit scenario, blijft zij neutraal, of blijkt zij juist kwetsbaar? Zo ontstaat een helder overzicht van de effectiviteit van verschillende mogelijkheden langs meerdere scenario’s.

Van één keuze naar een samenhangend pakket

De kracht van windtunneling zit dus niet in het vinden van één perfecte strategie. In de praktijk blijkt al snel dat sommige keuzes in het ene scenario goed werken, maar in een ander scenario minder effectief zijn. Andere interventies blijken juist in vrijwel alle scenario’s enige waarde toe te voegen, maar hebben nergens de maximale potentie.

Door alle keuzes langs de verschillende scenario’s te leggen, wordt zichtbaar welke interventies gezamenlijk overeind blijven. Robuuste strategie ontstaat daardoor niet uit één keuze, maar uit een combinatie van strategieën, interventies en benaderingen die samen in meerdere toekomsten succesvol zijn.

Portfolio aan acties

Wanneer strategie uit meerdere keuzes bestaat, ontstaat feitelijk een portfolio van strategische acties. In hetzelfde ‘Strategy Under Uncertainty’-artikel beschrijft McKinsey drie typen acties die organisaties daarbij kunnen combineren:

• No-regret moves: keuzes die in vrijwel alle scenario’s waarde toevoegen, waar je in geen enkel scenario spijt van krijt.
• Strategic options: keuzes om risico’s te verlagen door te beginnen met een beperkte investering en die op te schalen wanneer het in de praktijk succesvol wordt.
• Big bets: grote strategische keuzes en commitments met hoge opbrengst in sommige scenario’s, maar ook groter risico op mislukking.

De manier waarop organisaties deze typen keuzes combineren, zegt ook iets over hun strategische houding ten opzichte van onzekerheid. Een organisatie kan proberen de toekomst actief te beïnvloeden door innovatie of grote investeringen (shaping the future). Een andere benadering is het richten op flexibiliteit en aanpassingsvermogen (adapting to the future). Anderen kiezen ervoor bewust opties open om later in te stappen wanneer de richting van de markt duidelijker wordt (reserving the right to play). Welke houding passend is, hangt af van factoren zoals strategische positionering, organisatiecultuur, groeipotentie en risicotolerantie.

Strategische positionering en wendbaarheid

Strategie gaat uiteindelijk niet alleen over wat werkt in verschillende scenario’s, maar ook over wat past bij de identiteit en ambitie van een organisatie. Strategische positionering geeft richting aan waar de kracht van de organisatie ligt. Windtunneling helpt om te toetsen hoe verschillende interventies zich houden in uiteenlopende toekomsten. In robuuste strategie gaan positionering en scenario-bestendigheid daarom hand in hand.

Tegelijkertijd ontwikkelt strategie zich nooit volledig volgens plan. Daarin is het belangrijk onderscheid te maken tussen deliberate strategy (de bewuste, geplande koers) en emergent strategy (strategie die gaandeweg ontstaat). Windtunneling helpt om het geplande deel van strategie richting te geven. Het wendbare zit hem in de samenstelling van acties in je totale aanpak. Door naast grote strategische keuzes ook interventies te kiezen die aanpasbaar of opschaalbaar zijn, ontstaat strategie die richting geeft én kan meebewegen met wat zich in de praktijk aandient.

Strategie die tegen een stootje kan

De waarde van scenarioplanning zit dus niet in het voorspellen van de toekomst, maar ook in het voorbereiden op verschillende mogelijke toekomsten. Scenario’s maken toekomsten zichtbaar. Windtunneling helpt vervolgens om strategische keuzes langs die verschillende toekomstbeelden te leggen. Robuuste strategie ontstaat zo uit de combinatie van scenario-bestendigheid, strategische positionering en wendbaarheid in de gekozen acties. Daarmee blijft scenarioplanning niet bij oefening in voorstellen, maar is het een manier om strategie te ontwikkelen die tegen een stootje kan.