Van visie naar activerend narratief
10 stappen voor een narratief dat de organisatie wél in beweging brengt
Uit de bundel 'Visie en narratief'
1. Visie die keuzes versnelt: Voorkom dat je toekomst in de la belandt 2. Van visie naar activerend narratief: de 10 stappenEen scherpe visie helpt bij het maken van keuzes. Maar wie denkt dat daarmee automatisch beweging ontstaat, komt bedrogen uit. Hans van den Boom, strategisch adviseur bij BOOM, ziet het keer op keer: de koers is helder, maar het gedrag blijft achter: “Mensen begrijpen waarom iets belangrijk is, maar niet wat dat van hen vraagt. Dat is het cruciale verschil. En dat los je niet op met méér uitleg of nóg een presentatie. Het zit ’m in de vorm van het verhaal. Een visie helpt je kiezen. Maar om mensen in beweging te krijgen, heb je een ander verhaal nodig. Een verhaal waar mensen zelf onderdeel van worden.”
Een narratief is meer dan een verhaal
“Veel organisaties gebruiken storytelling. Verhalen over waar de organisatie vandaan komt of naartoe wil. Nuttig, maar vaak te afstandelijk. Te veel zendergericht. Een afgebakend geheel met een begin en een eind, waarbij de lezer toeschouwer is”. Van den Boom gelooft daar niet in. Hij ziet meer heil in een activerend narratief: “Dat werkt heel anders. Het heeft een open einde. De uitkomst staat nog niet vast en hangt af van de keuzes en acties van de mensen die eraan bijdragen. Juist dat open karakter maakt het narratief geschikt om verandering in gang te zetten. De vraag verschuift van ‘Wat vind ik hiervan?’ naar ‘Wat kan ik bijdragen?’ Dat is fundamenteel anders. Op het moment dat mensen vóelen dat hun keuzes ertoe doen, verandert het gedrag sneller.”
“Op het moment dat mensen vóelen dat hun keuzes ertoe doen, verandert het gedrag sneller.”
Betekenisgeving
“Je ziet het in de praktijk steeds weer gebeuren. Mensen begrijpen best dat verandering nodig is, maar als ze niet weten wat ze zelf kunnen doen, gebeurt er niets”, aldus Van den Boom. Hij vervolgt: “Dat is niet nieuw. John Kotter liet dat met ‘Leading Change’ al in 1996 zien. Urgentie alleen is niet genoeg. Als mensen geen handelingsperspectief ervaren, stokt het. Karl Weick heeft dat aangevuld met zijn werk over sensemaking. Mensen moeten ergens betekenis aan kunnen geven. En dat gebeurt niet via KPI’s, plannen of spreadsheets, maar via verhalen. Verhalen maken duidelijk wat er speelt en welke rol daarbij hoort.
“Verander het verhaal en je verandert de wereld.”
In het HBR-artikel Storytelling That Drives Bold Change wordt uitgelegd dat een verhaal pas echt werkt als vier dingen kloppen:
- Begrijp je eigen verhaal zo goed dat je het simpel kunt vertellen.
- Erken het verleden.
- Maak duidelijk waarom verandering nodig is.
- Schets een geloofwaardig pad vooruit.
Ontbreekt één van die elementen, dan blijft het bij een mooi verhaal. Dan wordt het geen beweging.” Van den Boom herkent deze inzichten zeker ook in zijn eigen praktijk: “Mensen komen niet in beweging door feiten en cijfers. Ze slaan aan op verhalen die hen in het hart raken en waar ze zelf onderdeel van kunnen zijn. Waar het om gaat, is dat je de bestaande energie in mensen naar boven haalt en weet te kanaliseren tot één krachtige energiestroom”.
“Stuur op richting, niet op uitkomst. Dan valt gedrag als vanzelf op z’n plaats.”
Visie + narratief = beweging
“Een visie helpt om te kiezen en koers te bepalen. Een narratief helpt om die koers te vertalen naar betekenis en gedrag. Pas wanneer visie en narratief in samenhang worden gebruikt, ontstaat ruimte voor beweging”. Van den Boom besluit: “Dat is het verschil tussen zenden en uitnodigen. Tussen een statisch plan en een energieke beweging. Maar het vraagt wel iets van leiders. Die moeten bereid zijn om het einde open te laten en te vertrouwen op de energie van de mensen in hun organisatie.”
Wat maakt een narratief effectief?
Niet elk verhaal zet mensen in beweging. Van den Boom vat die essentie scherp samen: “Een narratief werkt pas als het drie dingen tegelijk doet:
- Mensen begrijpen de boodschap.
- Het narratief raakt hun waarden en gevoelens aan.
- Het narratief nodigt uit tot actie.
Klinkt simpel. Maar de valkuil is dat narratieven tijdens het ontwikkelen steeds verder uitdijen. Er komt na elke revisieronde iets bij. De wens om volledig te zijn, wint het van de wens om krachtig te activeren. Het resultaat is een document van vele kantjes dat niemand helemaal leest en onthoudt. Laat staan doorvertelt.”
“Narratieve strategie vraagt van managers het einde open te laten en te vertrouwen op de energie in de organisatie.”
Een activerend narratief te ontwikkelen
Volgens Van den Boom gaat het bij het ontwikkelen van een narratief vaak op hetzelfde punt mis: “Veel organisaties beginnen meteen met formuleren. Dan krijg je snel een verhaal dat logisch klinkt, maar niets in beweging zet.”
Hij vervolgt: “Een goed narratief bouw je op. Stap voor stap. Niet omdat het een trucje is, maar, omdat je anders dingen overslaat. Dan mis je de spanning, de betekenis of het handelingsperspectief. Als je deze stappen doorloopt, dwing je jezelf om scherp te blijven. Je begint bij wat er wringt, je maakt keuzes en je eindigt bij wat iemand morgen anders kan doen. Dat is het verschil tussen een verhaal dat ogenschijnlijk compleet is en een verhaal dat echt iets in beweging zet. Als je het goed opbouwt, ga je van spanning naar richting naar actie. En dan zie je dat mensen niet alleen begrijpen wat je bedoelt, maar het ook voelen en in beweging komen.”
10 stappen voor een activerend narratief
Van den Boom ontwikkelde daarom de volgende tien stappen om tot een narratief te komen die organisaties wél in beweging brengt.
Stap 1. Start bij de spanning: waarom nu?
“Begin bij wat wringt,” zegt Van den Boom. “Het dilemma, het ongemak, de druk of het risico van niets doen. Zonder spanning is er geen reden om in beweging te komen. En toch beginnen de meeste organisatieverhalen met de oplossing, de ambitie of de mooie toekomst. Dat werkt niet. Je moet mensen eerst laten voelen waarom het nu anders moet.”
Check: Staat in de opening een herkenbaar probleem of spanningsveld, vóórdat je ambitie, visie of oplossing benoemt?
Stap 2. Kies het frame: vanuit welk perspectief vertel je?
Van den Boom: “Een goed frame opent het gesprek; een slecht frame roept weerstand op nog voordat de inhoud is gehoord. Een frame dat consistent door de hele organisatie wordt gebruikt, verandert langzaam de manier waarop mensen over het vraagstuk praten en denken. Het discours, zoals dat in goed Nederlands heet.”
Check: Is duidelijk welk perspectief of waardenkader je kiest, en kun je het verhaal lezen zonder dat het direct polariseert of moraliseert?
Stap 3. Kantel het perspectief: voor wie is dit relevant?
“Benader het niet als ‘onze opgave’, maar maak duidelijk wat er voor de doelgroep op het spel staat”, adviseert Van den Boom. “Relevantie ontstaat pas als mensen zichzelf herkennen in het verhaal. En dan bedoel ik: hun wereld, hun belangen, hun dilemma’s. Níet die van de organisatie.”
Check: Gaat het verhaal expliciet over de wereld van stakeholders, belangen of dilemma’s, en niet vooral over die van de organisatie?
Stap 4. Gebruik gewone taal: is dit begrijpelijk voor iedereen?
“Jargon houdt mensen op afstand. Het brein herkent de woorden, maar voelt de lading niet. Gebruik geen beleidstaal of abstracte termen maar juist woorden, beelden en voorbeelden die aansluiten bij het dagelijks leven en werk van mensen. Als iemand buiten het project het verhaal niet kan navertellen, zul je je verhaal moeten herschrijven”, aldus Van den Boom.
Check: Kan iemand buiten het project of vakgebied het verhaal navertellen zonder extra uitleg?
Stap 5. Schets een open horizon: waar bewegen we naartoe?
“Geef richting met een toekomstbeeld dat houvast biedt, maar niet alles invult,” verklaart Van den Boom. “Het narratief wijst een richting, geen vast eindpunt. Overweeg daarbij een visuele metafoor: een gedeeld beeld dat de horizon tastbaar maakt. Iets dat duidelijk maakt waar het naartoe gaat, ook al verschilt de route per persoon”.
Check: Is de toekomst duidelijk genoeg om richting te geven, maar open genoeg om ruimte te laten voor eigen invulling en initiatief?
Stap 6. Geef betekenis: waarom doet dit ertoe?
Van den Boom: “Betekenis brengt motivatie. Verbind de beweging aan iets groters: wat staat er op het spel voor mensen, voor de organisatie, voor de samenleving? En koppel dat los van targets, deadlines of verplichtingen. Die horen thuis in een projectplan, niet in een narratief.”
Check: Wordt helder waarom deze verandering belangrijk is, los van organisatiedoelen, targets of verplichtingen?
Stap 7. Maak keuzes zichtbaar: wat wordt belangrijker, wat minder?
“Een narratief zonder keuzes stuurt niet,” zegt Van den Boom direct. “Laat zien waar de organisatie voor kiest en ook wat daardoor minder prioriteit krijgt. Dat vraagt moed. Maar het is de enige manier om het verhaal geloofwaardig te maken.”
Check: Kan de ‘lezer’ benoemen welke accenten verschuiven en welke keuzes hier logisch uit volgen?
Stap 8. Zet de uitnodiging neer: wat is ieders rol?
Van den Boom: “Geef ruimte aan de ‘lezer’ in het verhaal. Maak duidelijk dat de uitkomst mede afhangt van hun handelen en keuzes. Nodig uit, schrijf niet voor. Er is een groot verschil tussen ‘jij doet mee’ en ‘jij moet dit doen’. Het eerste wekt eigenaarschap op. Het tweede zorgt voor weerstand.”
Check: Staat er een expliciete uitnodiging in het verhaal die zegt: jij doet ertoe in hoe dit verder gaat?
Stap 9. Veranker handelingsperspectief: wat kan ik morgen doen?
“Laat zien dat bijdragen haalbaar is,” adviseert Van den Boom. “Niet groot of perfect, maar concreet en bereikbaar. Ook kleine stappen zijn nuttige stappen. Dat vergroot het gevoel dat verandering mogelijk is. En dat gevoel is precies wat je nodig hebt om mensen in beweging te krijgen. Zelf hanteer ik altijd de hinkstapsprongtechniek. Laat mensen eerst twee kleine stappen nemen die energie geven, dan zetten ze als vanzelf daarna een grotere”.
Check: Kan iemand na het lezen minstens één concrete, realistische bijdrage bedenken zonder zich opgelegd te voelen?
Stap 10. Test en houd het levend: blijft het werken in de praktijk?
Van den Boom besluit: “Een narratief is geen eindproduct. Test het bij de doelgroep. Scherp taal en framing aan. Zorg dat het in meerdere lengtes te vertellen is: een zin, een alinea, een langere versie. En deel het waar de kans zich voordoet. In speeches, gesprekken, bijeenkomsten, in video’s, in samenvattingen. Herhaling is geen zwakte. Het is strategie.”
Check: Is het verhaal getest buiten de eigen kring en terug te brengen tot een korte kern?
Toets: Werkt het narratief?
Als je deze tien stappen hebt doorlopen en het verhaal staat, kun je aan de hand van deze drie vragen eenvoudig toetsen of een narratief werkt:
- Kan de ‘lezer’ zich erin herkennen of blijft het een abstract verhaal?
- Is de uitkomst nog afhankelijk van keuzes of lijkt alles al besloten?
- Kunnen mensen de zin afmaken: ‘Morgen kan en wil ik bijdragen door…’?
Van den Boom: “Als daar niet de juiste antwoorden op komen, is het verhaal te gesloten of te abstract. Voeg dan een visuele metafoor toe, of kantel het perspectief nog sterker naar de doelgroep. En ga het daarna opnieuw testen. Buiten de eigen kring. Niet bij mensen die het toch al begrijpen, maar bij mensen die je wilt bereiken.”
“Visie geeft richting, het narratief geeft beweging, en samen creëren ze de ruimte waarin mensen zelf willen bijdragen.”
Hans van den Boom
Zonder visie geen beweging
Een activerend narratief staat niet op zichzelf. Van den Boom is daar helder over: “Het werkt pas als het geworteld is in een visie die keuzes maakt, en als je bewust gebruikmaakt van de spanning die een open narratief nodig heeft. Laat je die basis los, dan voelt het misschien goed, maar komt het niet in beweging. Dat is het verschil dat je in de praktijk ziet. Tussen zenden en uitnodigen. Tussen een plan dat je uitlegt en een verhaal waar mensen in stappen. Een visie geeft richting. En maakt duidelijk wat belangrijk is en wat niet meer past. Het narratief bouwt daarop voort en maakt die richting voelbaar en persoonlijk. Het laat zien waar het over gaat en waarom het ertoe doet.”
Van den Boom concludeert: “Pas als visie en narratief samenkomen, gebeurt er iets magisch. Dan gaat het verder dan begrijpen. Dan ráákt het mensen. En dan wordt er niet gewacht op verandering, maar komt die van binnenuit op gang.”
Lees de hele reeks
- Visie die keuzes versnelt: voorkom dat je toekomst in de la belandt
- Van visie naar activerend narratief: de 10 stappen voor een narratief dat de organisatie wél in beweging brengt
Bronnen
- Compod Podcast. (2024). Transitietaal en narratief: Op zoek naar woorden met plakkracht [Podcast]. COMPOD / Babbage.
- Denning, S. (2005). The leader’s guide to storytelling. Jossey-Bass.
- Eppler, M. J., Hinnen, A., & Bünzli, F. (2026, February 11). Your strategy needs a visual metaphor. Harvard Business Review. https://hbr.org/2026/02/your-strategy-needs-a-visual-metaphor
- Frei, F. X., & Morriss, A. (2023). Storytelling that drives bold change. Harvard Business Review.
- Hagel, J., Brown, J. S., & Davison, L. (2010). The power of pull: How small moves, smartly made, can set big things in motion. Harvard Business Press.
- Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.
- Malecki, W. P., et al. (2026). The dimensionality and cross-cultural invariance of narrative transportability. University of Stirling.
- Nikulina, O., et al. (2024). Narrate, act, and resonate. Journal of Advertising Research.
- Van der Weele, J. (2023–2025). Transitietaal: Woorden die werken voor duurzame verandering. https://www.transitietaal.nl
- Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.
