Visie die keuzes versnelt
Voorkom dat je toekomst in de la belandt
Uit de bundel 'Visie en narratief'
1. Visie die keuzes versnelt: Voorkom dat je toekomst in de la belandt 2. Van visie naar activerend narratief: de 10 stappenVolgens Hans van den Boom, strategisch adviseur bij BOOM, zit daar een patroon onder: “Zolang een visie geen pijn doet, is het geen visie maar een verzameling van wensen.” Daarmee raakt hij de kern. Veel organisaties hebben wel een beeld van de toekomst, maar vermijden de consequenties die daarbij horen. “Visie en strategie gaan niet over alles willen,” vervolgt hij, “maar over richting aanbrengen. En dat betekent ook iets loslaten, iets niet meer doen. Dat vinden organisaties lastig. Dus houden ze alle opties open. En dan helpen visie en strategie je nergens bij.”
Het probleem zit niet in de ambitie
Het probleem zit volgens Van den Boom zelden in een gebrek aan ambitie: “Veel visies beschrijven een wenselijke toekomst, maar helpen onvoldoende bij het stellen van prioriteiten. En juist daar zit de crux: visie gaat niet over alles willen, maar over durven begrenzen. Onderzoek van onder andere Bain & Company én onze eigen praktijkervaringen bij BOOM laten zien dat visies zelden falen door een slechte analyse, maar veel vaker, doordat de richting niet scherp genoeg wordt vertaald naar prioriteiten en concrete inzet van tijd en middelen.”
Dat beeld wordt ook bevestigd door een recente publicatie van Harvard Business Review. Hieruit blijkt dat implementaties niet stranden op de visie zelf, maar op het onvermogen om deze door te vertalen naar het dagelijks handelen en er eigenaarschap voor te nemen. Deze onderzoekers pleiten voor visuele metaforen die visie omzetten van een abstract plan naar iets dat herkenbaar en toepasbaar is.
Van den Boom concludeert: “Dit soort trajecten lopen dus niet stuk op een slechte analyse. Ze gaan mis doordat de richting niet scherp genoeg wordt vertaald naar prioriteiten. Medewerkers knikken ‘ja’ bij de visie, maar gaan de volgende ochtend gewoon verder met wat ze altijd al deden. En dat is niet omdat ze lui zijn of het er niet mee eens zijn. Nee, de visie heeft simpelweg nooit bepaald waar tijd, budget en aandacht naartoe gaan.”
"Zolang een visie geen pijn doet bij het maken van keuzes, is het geen visie maar een verzameling wensen."
Wat een visie moet doen
“Bij BOOM omschrijven we visie als: een inspirerend, gedeeld toekomstbeeld dat richting geeft aan de organisatie en haar mensen. Dat is een hele mond vol, maar het komt erop neer dat een goede visie vooruitkijkt. Het schetst een voorstelbare toekomst en biedt houvast in het hier en nu.
Een goede visie is niet vrijblijvend. Ze mag schuren en moet het ene belangrijker maken dan het andere. Als een visie alleen inspireert maar niets uitsluit, heb je alsnog geen duidelijke koers te pakken.”
Collins en Porras benadrukten het al: een visie werkt pas als deze richting afdwingt. Zonder dat toekomstbeeld wordt het al snel een optelsom van initiatieven. Iedereen doet wat logisch lijkt, maar het grijpt niet in elkaar. Er is geen heldere koers. En het extrapoleren van het verleden en het heden naar de toekomst heeft nog nooit houvast gegeven. En zeker niet als de toekomst uiterst onzeker is”, concludeert Van den Boom.
Drie oorzaken waarom visies hun kracht verliezen
In de praktijk ziet Van den Boom drie dingen misgaan: “Visies zijn…
- …te algemeen. Begrippen als ‘duurzaam’, ‘innovatief’ of ‘mensgericht’ zijn prachtig, maar zeggen weinig zolang niet duidelijk is wat ze betekenen voor prioriteiten en investeringen.
- … te abstract voor echte afwegingen. Als een visie niet expliciet wordt verbonden aan de keuze ‘doen we dit wel of niet’, blijft ze buiten het besluitvormingsproces.
- … vastgesteld in plaats van doorleefd. Een visie die gepresenteerd wordt in plaats van besproken, wordt zelden gebruikt als toetssteen bij besluiten”.
"De visie verdwijnt ín de la, in plaats van óp de agenda."
Van den Boom gaat verder: “Het gevolg is herkenbaar. Strategische discussies blijven terugkeren. Besluiten voelen ad hoc aan. De visie verdwijnt ín de la, in plaats van óp de agenda. Wetenschappelijk onderzoek bevestigt dit ook: medewerkers accepteren een visie mentaal, maar integreren die pas écht in hun dagelijks handelen als die actief is ingebed in hun dagelijkse werk. Een visie moet in het denken en doen van medewerkers terechtkomen. Anders kunnen ze de visie wel accepteren, maar volgt er geen gedragsverandering.”
De juiste woorden doen ertoe
Een visie is niet alleen een inhoudelijke keuze, maar ook een taalkeuze. Taalstrateeg Jens van der Weele van Transitietaal laat zien dat frames bepalen hoe feiten worden geïnterpreteerd. Een goed frame opent het gesprek; een slecht frame roept weerstand op nog voordat de inhoud is gehoord.
Dat geldt ook voor visies. Woorden als ‘opgave’, ‘noodzaak’ of ‘transitie’ activeren andere associaties dan ‘kans’, ‘beweging’ of ‘richting’. Wie zijn visie formuleert met oog voor framing, vergroot de kans dat de boodschap landt en beklijft. Van der Weele noemt dit ‘plakkracht’: de eigenschap van een boodschap om te blijven hangen en doorverteld te worden.
Drie vragen voor de framing-check van je visie
- Welke associatie roept onze visie op: urgentie of kans?
- Gaat de visie uit van de wereld van de organisatie of van die van de medewerker?
- Is de boodschap zo helder dat iemand van buiten onze organisatie hem kan navertellen?
Komen tot een effectieve visie
Visie gaat natuurlijk niet alleen om taal, maar vooral om inhoud. Om een visie weer richtinggevend te maken, helpt het om die terug te brengen tot de essentie. Niet door te versimpelen, maar door de visie expliciet te verbinden aan keuzes. Daarvoor moeten leden van besturen, directies of managementteams elkaar goed in de ogen durven kijken. Van den Boom formuleerde voor hen de volgende vragen om te komen tot een effectieve visie:
- Het toekomstbeeld: “Hoe ziet onze wereld of markt eruit over tien tot twintig jaar?”
- Onze rol: “Wat is onze rol in die toekomst? Welke positie nemen we in, ervan uitgaand dat we ons succesvol staande hebben weten te houden?”
- De betekenis: “Waarom is dit toekomstbeeld belangrijk voor onze organisatie én voor de omgeving waarin wij opereren?”
- De strategische belofte: “Wat beloven we in deze nieuwe toekomst wel te doen, en wat expliciet niet (meer)?”
- Richtinggevende keuzes: “Welke strategische keuzes volgen logisch uit deze visie?”
- ‘Bewuste nee’s’: “Welke activiteiten, markten of werkwijzen passen niet (meer) bij deze koers?”
- Kompas voor besluiten: “Hoe waarborgen we dat belangrijke besluiten aansluiten bij onze visie?”
Metafoor als strategisch instrument
Recent onderzoek laat zien dat een visuele metafoor de betrokkenheid van medewerkers bij de strategie aantoonbaar vergroot. Een beklimming, een bootreis, een triatlon: de beste metaforen zijn herkenbaar, treffend en nodigen uit tot actie.
“Gebruik bij het formuleren van de visie bewust een kernmetafoor,” adviseert Van den Boom: “Als kapstok. Iets waaraan mensen concrete keuzes kunnen ophangen. Wat helpt, is teruggaan naar de kern. Niet door meer te schrijven, maar door scherper te kiezen. Wat voor toekomst zie je voor je? Welke rol speel je daarin? Waarom is dat belangrijk? En vooral: waar kies je voor en waar zeg je ‘nee’ tegen? Het maakt het abstracte voelbaar. Pas als mensen het voelen, gaan ze er ook naar handelen.”
"Zonder visie geen richting, zonder richting geen keuzes."
Hans van den Boom
Visie nodigt uit tot keuzes
Van den Boom rondt af: “Een visie is dus geen opsomming van ambities, maar een uitnodiging tot kiezen. Wanneer een toekomstbeeld gedeeld is en expliciet wordt verbonden aan dilemma’s en prioriteiten, versnelt de visie de besluitvorming.
Maar keuzes maken is slechts de eerste stap. Daarna moeten deze keuzes ook leiden tot het gewenste gedrag en het in beweging krijgen van de organisatie.”
Lees de hele reeks
- Visie die keuzes versnelt: voorkom dat je toekomst in de la belandt
- Van visie naar activerend narratief: de 10 stappen voor een narratief dat de organisatie wél in beweging brengt
Bronnen
- Bain & Company. (2023). Management tools & trends 2023.
- Bart, C. K., & Baetz, M. C. (1998). The relationship between mission statements and firm performance. Management Decision, 36(9), 526–533.
- Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building your company’s vision. Harvard Business Review, 74(5), 65–77.
- Eppler, M. J., Hinnen, A., & Bünzli, F. (2026). Your strategy needs a visual metaphor. Harvard Business Review.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard Business School Press. - Kohles, J. C., Bligh, M. C., & Carsten, M. K. (2021). Promoting organizational vision integration among hospital employees. Frontiers in Psychology, 12, 1–14.
Van der Weele, J. (2023–2025). Transitietaal: Woorden die werken voor duurzame verandering.
