Wanneer top-down wél een topaanpak is

Dat bottom-up veranderen tegenwoordig haast altijd de voorkeur lijkt te hebben binnen de Nederlandse werkcultuur, merken we allemaal wel op de werkvloer. Samen veranderen moet de heilige graal zijn in veranderingen want je zorgt immers voor draagvlak en inclusie: wie wil dat niet?

Nederland, bottom-upland

Als Nederlanders worden we zelf graag betrokken of tenminste bevraagd bij een verandering. En bij het begeleiden ervan neigen we al gauw naar een aanpak die breed wordt gedragen. Die hang in Nederlandse organisaties om zo veel mogelijk bottom-up te veranderen is vrij logisch te verklaren. Nederland is wereldwijd bekeken een van de landen met de kleinste machtsafstand, wat inhoudt dat de meeste Nederlanders de ongelijkheid tussen functies, zeggenschap, mandaat zo klein mogelijk willen maken. We zijn een beetje wars van hiërarchie.

Naast een zeer kleine machtsafstand, scoren we hoog op individualisme. We zijn van nature wat minder sterke teamspelers en hebben het eigen belang gemiddeld meer boven het organisatie- of teambelang staan. De combinatie van de aversie tegen hiërarchie en een meer individualistische oriëntatie maakt het per definitie lastig om een verandering vanuit de top in te zetten. Maar moeten we die uitdaging dan maar uit de weg blijven gaan? Niet altijd als je het mij vraagt.

Het oude top-down

Om te beginnen: top-down veranderen is iets anders dan de hele organisatie iets door de strot duwen. Het heeft die associatie echter wel vaak. En ook dát is begrijpelijk. Want zo ging het er – tot nog niet eens zo heel lang geleden – vaak aan toe. De echte shift naar meer vanuit gezamenlijkheid veranderen begon pas eind jaren ’10 van deze eeuw. Het gros van huidig werkend Nederland heeft deze manier van top-down dus vaak al (meer dan) eens meegemaakt. De oude stijl in de geest van ‘het management bepaalt en mocht je dat niet bevallen dan voor jou 100 anderen’ moeten we ook zeker niet meer willen. Maar ergens is het zonde dat die managementstijl het begrip top-down wat heeft besmeurd en dat in sommige organisaties gedrochten van poldermodellen het enige logische alternatief lijken. En dat is zonde, want top-down kan juist de oplossing bieden in situaties die erom vragen. Ik zou het daarom mooi vinden als we ons nationaal top-downtaboe doorbreken en de aanpak benutten weer wanneer het wél top is.

Het nieuwe top-down

Top-down veranderen kan prima hand in hand gaan met een menswaardige en inclusieve aanpak. Ook bij een top-down strategie kunnen de belangen van medewerkers voorop staan. Een belangrijke randvoorwaarde is dan wel dat die belangen ergens inzichtelijk zijn gemaakt door onderzoek of gesprekken. En hoewel soms anders wordt beweerd: een door de top ingezette verandering kan wel degelijk samengaan met ruimte bieden voor medewerkers. Dat begint bij kwetsbaarheid vanuit de leidinggevenden. Transparant zijn over de antwoorden die er nog niet zijn, open zijn over zorgen of onzekerheden en durven erkennen wanneer er fouten zijn gemaakt. In de communicatie is het daarbij belangrijk goed te verhelderen wat voor iedereen de ‘what’s in it for me’ is – een randvoorwaarde voor meer individualistisch georiënteerde mensen om mee te bewegen.

Welke situaties vragen om een top-down strategie?

Zoals met alles is het sterk afhankelijk van de situatie of top-down wel of niet de juiste keuze is. De makkelijkste route zal het in ieder geval niet worden. Door top-down te sturen maak je de bestaande hiërarchie namelijk zichtbaar(der) en dat stuit per definitie vaak op weerstand. Maar in welke situaties kan het dan wel lonen om toch voor top-down te gaan?

1. Crises

Een logische om te benoemen, maar toch: crises doen zich steeds vaker voor door alle ontwikkelingen die op organisaties afkomen. Tegelijkertijd zijn veel organisaties nog onvoldoende wendbaar waardoor het lastig is snel te reageren – laat staan anticiperen – op ontwikkelingen in de markt of maatschappij. Als de druk dan op de ketel komt te staan, is het zaak snel keuzes te maken, kaders te stellen en acties uit te zetten. Vaak is de enige optie dan een vrij rigide aansturing in de implementatie. Hoewel er geen handleiding bestaat die beschrijft hoe een organisatie een crisis kan voorkomen (het kan iedereen overkomen namelijk), is wendbaarheid een vrij belangrijke sleutel hierin.

2. Als resources beperkt zijn

Soms is top-down verandering niet alleen gewenst, maar ook noodzakelijk. De realiteit is dat veel organisaties kampen met personeelstekorten of er moeten flinke bezuinigingen doorgevoerd worden. Dan kan simpelweg niet alles en moeten er prioriteiten worden gesteld. Ook kan specifieke kennis ontbreken waar al dan niet tijdelijk behoefte aan is. Dit soort situaties zijn gebaat bij snel en daadkrachtig handelen. Afhankelijk van de situatie is hier ook nog vaak een middenweg te kiezen: er wordt een noodzakelijke basis neergezet die in een later stadium met medewerkers verder ontwikkeld kan worden.

3. Wanneer een verandering al meerdere malen is stilgevallen

Veranderingen die vaak zijn stilgevallen of mislukt kunnen uiteenlopende oorzaken hebben. Vanuit de praktijk is mijn conclusie dat het meer dan eens direct of indirect te maken heeft met goedbedoelde, maar ineffectieve poldermodellen. Bijvoorbeeld door verantwoordelijkheid in een programmateam te beleggen zonder formeel mandaat, waardoor besluiten uitbleven of werden vertraagd. Of doordat input en beelden die zijn opgehaald later niet te verenigen bleken. Of door de verandering te spreiden over projectgroepen van verschillende afdelingen, wat tot te versnipperde resultaten leidde. Om maar enkele voorbeelden te noemen.

In dit soort situaties is er vaak sprake van verandermoeheid. Medewerkers geloven er niet meer in. Ze hebben dan al meerdere initiatieven voorbij zien komen waar ze vervolgens nooit meer van hebben gehoord. Ook in dit soort situaties kan het helpen als de top van de organisatie de handschoen oppakt. Het is dan zaak om te komen met een duidelijke visie en heldere kaders, verwachtingen duidelijk te managen en realistische lijnen uit te zetten. Een belangrijke voorwaarde is dan wel transparantie: leg uit waarom je keuzes maakt en durf kwetsbaar te zijn in vragen waarop nog geen antwoord is. Wanneer de top dit op een dus transparante en integere manier opzet kan dat juist een mooie kans zijn om vertrouwen in de verandering te herstellen en kan er in een later stadium – in de operationalisering – weer ruimte geboden worden voor inbreng van medewerkers.

Top-down en bottom-up hand in hand laten gaan

Er zijn dus genoeg situaties waarin de betere keuze is om een top-downstrategie te kiezen, waarin nog altijd ruimte is voor interne participatie. Het hóé is vaak een logisch moment om medewerkers te laten participeren. Het hóé gaat namelijk vaak over hun dagelijkse praktijk waardoor medewerkers juist hier heel waardevolle inbreng kunnen hebben. Top-down en bottom-up kunnen daarom heel goed hand in hand kunnen gaan en idealiter zelfs zo vaak mogelijk. Geen van beiden zijn altijd dé oplossing. Het begint bij het herkennen waar de krachten liggen. Dus durf jezelf te ontdoen van het top-downtaboe. En zo lang je de strategie maar op de juiste momenten én op een menswaardige manier toepast, kan het je heel wat verder helpen met veranderen.