Advies

Werken aan een veilig werkklimaat

Aan de slag met vertrouwen en openheid

Enkele jaren terug zette de hashtag #metoo grensoverschrijdend gedrag wereldwijd nadrukkelijk op de kaart. Na de gebeurtenissen bij The Voice of Holland en Ajax gaat de aandacht nu vooral uit naar de plek waar dat gedrag blijkbaar vaak plaatsvindt: de werkomgeving. Daar gaat het soms dus vreselijk mis, ondanks allerlei gedragscodes, procedures, loketten en vertrouwenspersonen. Uiteindelijk draait het natuurlijk niet om die randvoorwaardelijke zaken, maar vooral om het bouwen en onderhouden van een veilige, open cultuur.

‘Ze kunnen zich toch melden?’

Procedures en loketten inrichten is goed, maar een cultuur creëren waarin misstanden niet worden getolereerd is van veel groter belang. Logisch dat John de Mol heel Nederland over zich heen kreeg toen hij zei: “Die vrouwen hadden zich toch kunnen melden?”. Dat hij zich niet wist te verplaatsen in het perspectief van Voice-deelnemers die zich op geen enkele manier veilig voelden melding te maken van wat hen overkomen was, geeft te denken. En dat een aantal van zijn medewerkers zich zo openlijk en haast roekeloos misdroegen ook. Blijkbaar waren de procedures er wel, maar ontbrak de gezonde werkcultuur als voedingsbodem voor veiligheid en openheid.

 

Veiligheid = welzijn = prestatie

En juist zo’n gezonde cultuur is om meerdere redenen van enorm belang. Niet alleen om ongewenst of zelfs strafbaar grensoverschrijdend gedrag minder kans te geven, maar zeker ook voor het werkgeluk van medewerkers en de bedrijfsprestaties. Onder andere uit onderzoek van de Harvard Business School blijkt dat bedrijven met bewuste aandacht voor hun cultuur tot maar liefst 756% (!) beter presteren over een 11-jarige periode. Ander onderzoek laat zien dat gelukkige werknemers tot 12% productiever zijn. Een aangename cultuur is dus in meerdere opzichten gezond: voor de medewerkers én voor het resultaat.

 

Grote en kleine angsten weerhouden ons ervan het juiste te doen.

 

Angst is overal

Grensoverschrijdend gedrag door een individu zal helaas wel nooit volledig te voorkomen zijn. Maar een gezonde cultuur maakt de kans daarop wel een stuk kleiner; een cultuur met zowel fysieke als psychologische veiligheid. Een cultuur zonder angst te hoeven hebben. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, omdat angsten bijna in elke organisatiecultuur wel ergens de kop op steken. Want: ‘Wat betekent het voor mijn positie als ik dit aankaart?’. Of: ‘Word ik nog serieus genomen als ik deze fout toegeef?’. Grote en kleine angsten weerhouden ons ervan om het juiste te doen voor onszelf en de organisatie. Vraag je daarom vanuit het perspectief van een medewerker eens af waar er angsten kunnen liggen. De ontnuchterende waarheid is dat ze overal zijn en vele vormen kunnen aannemen. Al is het maar in de gedachte: ‘Wat zullen ze wel niet van mij vinden als…”.

 

Angst tegengaan, vertrouwen voeden

Het tegenovergestelde van angst is je veilig voelen; het volle vertrouwen hebben. Bouwen aan vertrouwen is de basis voor een goed werkklimaat waarin grootse prestaties worden verricht. Simon Sinek, bekend van zijn boeken ‘Start with why’ en ‘Leaders eat last’ geeft aan dat leiderschap grote overeenkomsten vertoont met ouderschap. Als een kind een laag cijfer haalt op school, zal een stimulerende vader of moeder niet gaan straffen maar support leveren of organiseren. Daarmee komt het kind daadwerkelijk verder. En het kind zal het niet in het hoofd halen om het lage cijfer te verdoezelen of erover te liegen; het heeft er alle vertrouwen in dat open zijn vanzelfsprekend en juist is. Om diezelfde redenen zal een goede leider nooit uitstralen dat een fout je de kop kost. Een goed leider stimuleert en ondersteunt (kijktip: ‘Why good leaders make you feel safe’ van Simon Sinek). Ook Lencioni ziet vertrouwen als de basis waarop alles gebouwd wordt. In zijn boek ‘Five Dysfunctions of a Team’ plaatst hij het in het fundament van zijn inmiddels bekende ‘piramide van Lencioni’. Hij stelt: ontbreekt het aan vertrouwen, dan functioneert een team niet. Het is een absolute vereiste voor het aangaan van gezonde meningsverschillen, toewijding aan de organisatiedoelen en het behalen van resultaten. In het standaardwerk over organisatieculturen, ‘The Culture Code’ van Daniel Coyle, gaat tweederde over het creëren van een veilige setting waarin mensen elkaar vertrouwen en zich durven uit te spreken.

 

Vertrouwen en openheid zijn de kern van een prettige cultuur

 

Tone at the top

Wat duidelijk wordt uit de zienswijzen van onder meer Sinek, Lencioni en Coyle, is dat medewerkers zich voor een belangrijk deel gedragen naar de aansturing en het voorbeeldgedrag van leiders. De ‘tone at the top’, hoe het management zich gedraagt en communiceert, heeft enorme effecten op de cultuur. Waarbij organisaties met een sterke hiërarchie, veel interne competitie en traditionele verhoudingen extra risico lopen op een onveilige werksfeer. Want vertrouwen en openheid blijken de kern van een prettige cultuur. Waar medewerkers hun werk in een zekere autonomie uitvoeren en feedback welkom en zelfs onmisbaar is. Niet alleen vakinhoudelijke feedback; ook persoonlijke. En dat begint allemaal met de directie, de managers en andere (formele en informele) leiders. Wanneer zij zich open opstellen, feedback vragen, luisteren en doorvragen, is dat een belangrijke eerste stap naar een nieuwe cultuur. Hierbij is het van belang om écht te luisteren. Niet direct een oplossing aandragen en zéker niet de boodschapper van slecht nieuws om zeep helpen. Soms is er een extern vertrouwenspersoon nodig die buiten de geëigende verhoudingen staat, om zaken bespreekbaar te maken. Dan kan een team komen tot openheid die voorheen ongedacht was.

 

Stappen naar verbetering

Over hoe een succesvolle cultuurverbetering in gang kan worden gezet, zijn genoeg boeken geschreven om een paar bibliotheken mee te vullen. Toch is elke situatie weer anders, waarbij vooral inzicht in de uitgangssituatie belangrijk is: welke cultuur heerst er momenteel? Meestal starten wij daarom met een cultuurmeting onder medewerkers en management, eventueel gevolgd met een kwalitatieve verdiepingsslag in focusgroepen. Daarna houden we teamsessies over de gewenste cultuur, vergelijken we huidig met gewenst en kunnen we vervolgens werk maken van een roadmap met te nemen stappen en van cultuurcodes en leidende principes. In teamsessies maken we alles concreet: wat betekent dit voor onze dagelijkse praktijk en hoe pakken we dat aan? Dat betekent dus ook: alle randvoorwaarden op orde krijgen, zodat de gewenste cultuur ruim baan krijgt. Dat is dus heel wat anders dan denken dat het met die cultuur wel goed zit ómdat de randvoorwaarden op orde zijn.

 

Zelf aan de slag met cultuur

Natuurlijk is er lang niet altijd een interventie nodig van een extern bureau. Er zijn meer dan genoeg tips te geven waarmee elke leidinggevende morgen zelf aan de slag te gaan.
Bijvoorbeeld gesprekjes aangaan en daarin vooral luisteren en doorvragen. Stel vragen als: ‘Als je iets mag aanpassen om gelukkiger naar je werk te gaan, wat zou dat zijn?’. En: ‘Wat zou jou helpen om (nog) meer van ons bedrijf te gaan houden?’. Probeer dus constructieve vragen te stellen volgens de methode appreciative inquiry. Niet om eventuele pijnpunten te verbloemen; die komen in de gesprekken vanzelf toch wel boven tafel. Maar vooral om te ervaren waar medewerkers positieve energie van krijgen.
Of organiseer een ‘brilliant fuck-up-festival’, waarin iedereen een fout deelt die hij of zij op het werk heeft gemaakt. Natuurlijk kan dat alleen als de cultuur daar al wat meer aan toe is; als er voldoende veiligheid en vertrouwen is hier niet op afgerekend te worden. Het leert iedereen kwetsbaar te zijn én lessen te trekken uit gemaakte fouten.
Laat ook eens kritisch kijken naar de ‘tone at the top’. Bij voorkeur door iemand met een frisse blik. Dat kan een nieuwe medewerker zijn, een OR-lid of een externe. Zorg dat deze persoon écht onbevangen kan spiegelen en observaties kan delen. En vooral: stel je kwetsbaar op.

Wees wel realistisch: verwacht niet meteen een grote omslag en calculeer in dat het niet in één keer perfect gaat. Pas het daarom eerst eens op kleine schaal toe. Aan de andere kant: onderschat ook niet hoeveel impact het heeft als een leidinggevende op deze manier actief aan de slag gaat met de cultuur. Dat geeft een belangrijk signaal af dat op zichzelf al vertrouwen geeft.

Andere interessante reads:

Meer interessante berichten