Het meerjarenplan is voor menig organisatie de grote pijler van de strategie. Meerjarenplannen zijn echter statisch en dat is een valkuil in een steeds complexer wordende wereld, die juist vraagt om flexibiliteit. Werken met een narratieve strategie is een goede manier om zowel richting te bieden voor de lange termijn, als te sturen op impact op de korte termijn. Mét behoud van flexibiliteit.
“Meerjarenplannen zijn in essentie vooraf bepaalde, gecementeerde paden”, aldus Hans van den Boom, strategisch adviseur bij BOOM. “Je gaat er met een meerjarenplan namelijk van uit dat je grip hebt op de werkelijkheid en dat je op basis daarvan en aan de hand van beschikbare data en kennis, een pad kunt extrapoleren. De werkelijkheid is – en wordt – echter veel complexer. Er zijn veel meer factoren die invloed hebben op de toekomst dan je kunt overzien op dat ene moment waarop je het meerjarenplan vaststelt. Allerlei kruisverbanden en tegenstijdigheden zorgen ervoor dat een kleine verandering impact kan hebben op dingen die je nu nog niet kunt voorzien.”
“In een statisch meerjarenplan schuilt de aanname dat de markt er over drie of vijf jaar – grotendeels – hetzelfde uitziet als nu”, vervolgt Van den Boom. “Dat maakt de foutkans groot: één verkeerde inschatting kan ervoor zorgen dat je plan in de loop van de tijd meer en meer gaat afwijken van de veranderende realiteit. Gevolg daarvan is dat het moeilijk wordt om benodigde veranderingen door te voeren of dat beschikbare middelen verdeeld moeten worden over veel meer initiatieven dan aanvankelijk bedacht. Je zit dan gevangen in een reactieve werkwijze waarbij je flexibiliteit en snelheid inruilt voor (schijn)zekerheid op korte termijn en tegelijkertijd niet ver genoeg in de toekomst kijkt om duurzame transformatie mogelijk te maken.”
In een narratieve strategie speelt de verre toekomst een veel prominentere rol, terwijl er wel een vertaling is naar concrete handelingsperspectieven voor het heden. Een narratieve strategie zorgt ervoor dat twee ogenschijnlijk concurrerende doelstellingen elkaar kunnen versterken: voorbereiden op de toekomst, maar ook resultaten bereiken op korte termijn.
Het is deze tweedeling die John Hagel en John Seely Brown (beide co-chairman bij Deloitte Center for the Edge) ertoe brachten om de ‘Zoom Out/Zoom In-strategie’ te ontwikkelen [1]. Deze methodiek is gebaseerd op de werkwijze van succesvolle technologische bedrijven en focust op twee tijdspunten:
Het grootste verschil met statische meerjarenplannen is dat organisaties met de Zoom Out/Zoom In-aanpak vrijwel geen tijd besteden aan de periode tussen de één en vijf jaar. Want als je slechts vijf jaar vooruit kijkt, kun je jezelf er gemakkelijk van overtuigen dat de organisatie en de omgeving er in grote lijnen nog wel hetzelfde uit zullen zien als nu. Kijk je tien tot twintig jaar vooruit, dan is het vrijwel onmogelijk om in een onveranderde situatie te geloven. Je wordt gedwongen te aanvaarden dat je organisatie er na verloop van tijd drastisch anders uit zal zien. Daardoor word je je ook bewust van het feit dat iets wat nu onbeduidend lijkt, op termijn een hele grote impact kan hebben. Die mindset helpt om flexibel te blijven en steeds weer opnieuw te bekijken welke ontwikkelingen er zijn en wat daarvan de impact is, zodat je kunt bijsturen.
Het gaat in een narratieve strategie niet zozeer om hard gedefinieerde doelstellingen, maar over een gedeeld gevoel over de bestemming waar de organisatie naartoe beweegt en over gezamenlijk werken aan de tocht naar die bestemming. “Vergelijk het met een wereldreis”, aldus Van den Boom. “Als het op je bestemmingen nu zonnig is en je gaat ervan uit dat dat over een paar maanden nog steeds zo is, ben je niet voorbereid op slecht weer. Met de Zoom Out/Zoom In-aanpak bekijk je iedere dag weer wat je voor de volgende dag nodig hebt om uiteindelijk je eindbestemming te bereiken. Je komt dan waarschijnlijk ontwikkelingen tegen die je van tevoren niet had zien aankomen. Misschien blijkt de eindbestemming zelfs helemaal niet meer bereikbaar te zijn. Maar dan ben je tenminste wél flexibel genoeg om te bekijken wat een geschikte, nieuwe eindbestemming is.”
Net als bij de Zoom Out/Zoom In-aanpak focust een strategisch narratief op het doorlopende proces. Het verbeeldt de toekomstaspiraties van een organisatie op inspirerende wijze. Dit helpt om medewerkers zich verbonden te laten voelen met de organisatie, een product of project. Omdat een narratief erkent dat de mens niet enkel gedreven wordt door feiten en statistieken, maar een complex systeem is van uiteenlopende emoties, onderbewuste handelingspatronen en cognitieve voorkeuren, gaat de narratieve strategie een stap verder dan de ‘Zoom Out/Zoom In-methodiek’. Een narratief verbindt mensen, stelt een collectief doel en biedt tegelijkertijd een duidelijk handelingsperspectief aan individuen om aan de realisatie van dat doel te kunnen bijdragen.
Strategievorming en het onderzoeken van narratieve mogelijkheden zijn sterk contextafhankelijk. Door het grote aantal uiteenlopende variabelen die iedere organisatie kent, is er dus niet één juiste manier om te komen tot een narratieve strategie. Maar op basis van de kenmerken van narratieve strategievorming, is er wel een aantal stappen te onderscheiden die een leidraad vormen bij het toewerken naar een narratieve strategie, in overeenstemming met het Zoom Out/Zoom In-principe.
[1] Deloitte (2018). Zoom Out/Zoom In: An alternative approach to strategy in a world that defies prediction.
U las één van de vijf artikelen uit de reeks over corporate storytelling en narratieve strategie. Meer weten? Lees dan ook de andere artikelen uit de artikelenreeks: